Финансовая стратегия представляет собой один из важнейших видов функциональной стратегии предприятия , обеспечивающей все основные направления развития его финансовой деятельности и финансовых отношений путем формирования долгосрочных финансовых целей, выбора наиболее эффективных путей их достижения, адекватной корректировки направлений формирования и использования финансовых ресурсов при изменении условий внешней среды.
Разработка финансовой стратегии играет большую роль в обеспечении эффективного развития предприятия. Эта роль заключается в следующем:
1. Разработанная финансовая стратегия обеспечивает механизм реализации долгосрочных общих и финансовых целей предстоящего экономического и социального развития предприятия в целом и отдельных его структурных единиц.
2. Она позволяет реально оценить финансовые возможности предприятия, обеспечить максимальное использование его внутреннего финансового потенциала и возможность активного маневрирования финансовыми ресурсами.
3. Она обеспечивает возможность быстрой реализации новых перспективных инвестиционных возможностей, возникающих в процессе динамических изменений факторов внешней среды.
4. Разработка финансовой стратегии учитывает заранее возможные варианты развития неконтролируемых предприятием факторов внешней среды и позволяет свести к минимуму их негативные последствия для деятельности предприятия.
5. Она отражает сравнительные преимущества предприятия в финансовой деятельности в сопоставлении с его конкурентами.
6. Наличие финансовой стратегии обеспечивает четкую взаимосвязь стратегического, текущего и оперативного управления финансовой деятельностью предприятия.
7. Она обеспечивает реализацию соответствующего менталитета финансового поведения в наиболее важных стратегических финансовых решениях предприятия.
8. В системе финансовой стратегии формируется значение основных критериальных оценок выбора важнейших финансовых управленческих решений.
9. Разработанная финансовая стратегия является одной из базисных предпосылок стратегических изменений общей организационной структуры управления и организационной культуры предприятия.
В основе разработки финансовой стратегии предприятия лежат принципы новой управленческой парадигмы - системы стратегического управления. К числу основных из этих принципов, обеспечивающих подготовку и принятие стратегических финансовых решений в процессе разработки финансовой стратегии предприятия, относятся (рис. 4.1):
1. Рассмотрение предприятия как открытой социально-экономической системы, способной к самоорганизации. Этот принцип стратегического управления состоит в том, что при разработке финансовой стратегии предприятие рассматривается как определенная система, полностью открытая для активного взаимодействия с факторами внешней среды. В процессе такого взаимодействия предприятию присуще свойство обретения соответствующей пространственной, временной или функциональной структуры без специфического воздействия извне в условиях экономики рыночного типа, которое рассматривается как его способность к самоорганизации. Открытость предприятия как социально-экономической системы и его способность к самоорганизации позволяют обеспечивать качественно иной уровень формирования его финансовой стратегии.
"Консервативный тип финансовой политики" характеризует стиль и методы принятия управленческих решений, ориентированных на минимизацию финансовых рисков. Обеспечивая достаточный уровень финансовой безопасности предприятия, такой тип финансовой политики не может обеспечить достаточно высоких конечных результатов его финансовой деятельности.
Таблица 4.6
| Тип финансовой политики предприятия | Вид главной финансовой стратегии предприятия | Вариант модели стратегической финансовой позиции предприятия |
|---|---|---|
| Агрессивный | Стратегия финансовой поддержки ускоренного роста предприятия | "Сила и возможности" "Сила и угрозы" "Стабильность и возможности" |
| Умеренный | Стратегия финансового обеспечения устойчивого роста предприятия | "Стабильность и возможности" "Сила и угрозы" "Стабильность и угрозы" |
| Консервативный | Антикризисная финансовая стратегия предприятия | "Слабость и угрозы" "Слабость и возможности" |
3. Формирование портфеля возможных стратегических финансовых альтернатив. На этом этапе исходя из конкретных параметров модели стратегической финансовой позиции предприятия и с учетом сформулированной финансовой политики по отдельным аспектам финансовой деятельности формируется перечень всех возможных способов достижения различных стратегических финансовых целей. Каждый из таких возможных способов представляет собой самостоятельную финансовую альтернативу, а их совокупность - портфель возможных финансовых альтернатив.
Так, например, в рамках умеренной политики формирования прибыли такими альтернативами, направленными на реализацию стратегической цели увеличить сумму чистой прибыли к концу стратегического периода не менее чем в два раза, могут быть:
- увеличение доходов от реализации продукции;
- увеличение прибыли от других видов операционной деятельности;
- увеличение прибыли от инвестиционной деятельности;
- снижение уровня переменных издержек предприятия;
- снижение суммы постоянных издержек предприятия;
- изменение налоговой политики предприятия в целях снижения уровня налогоемкости продукции и другие.
При формировании портфеля возможных стратегических финансовых альтернатив по отдельным аспектам финансовой деятельности следует выдвигать больше нетрадиционных способов достижения поставленных целей, которые ранее в финансовой практике предприятия не использовались. В процессе дальнейшей оценки такие финансовые альтернативы могут оказаться наиболее приемлемыми.
4. Оценка и отбор стратегических финансовых альтернатив. В процессе оценки отдельных альтернатив наибольшее внимание должно быть уделено использованию современных методов сравнительного финансового анализа . Основными из таких методов могут быть:
- анализ сценариев;
- анализ чувствительности;
- метод построения дерева решений;
- метод линейного программирования;
- метод имитационного моделирования;
- метод экспертных оценок и другие.
В процессе отбора стратегических финансовых альтернатив наибольшую роль играет система используемых критериев. В качестве таких критериев могут выступать:
- темп роста или абсолютная сумма прироста чистого денежного потока;
- уровень рентабельности собственного капитала ;
- уровень финансового риска и другие.
По результатам оценки и предварительного отбора стратегических финансовых альтернатив проводится их ранжирование по избранным критериям. Окончательное стратегическое финансовое решение принимается на основе такого ранжированного возможного их перечня.
5. Составление программы стратегического финансового развития предприятия. Такая программа должна отражать основные результаты стратегического финансового выбора предприятия и обеспечивать их синхронизацию по доминантным сферам и сегментам стратегического финансового развития, а также по срокам реализации отдельных взаимозависимых стратегических решений. Программа не должна содержать жестко детерминированных действий по обеспечению стратегических целей финансового развития предприятия, обозначая только направления этих действий.
Примерный формат программы стратегического финансового развития предприятия представлен в табл. 4.7.
Разработанная программа стратегического финансового развития предприятия должна быть утверждена собственниками и высшими руководителями предприятия.
При разработке финансовой стратегии нужно учитывать динамику макроэкономических процессов, тенденций развития отечественных финансовых рынков, возможностей диверсификации деятельности предприятия.Финансовая стратегия, главной задачей которой является достижение полной самоокупаемости и независимости предприятия, строится на определенных принципах организации и включает в себя следующее:
Охватывая все формы финансовой деятельности предприятия, а именно: оптимизацию основных и оборотных средств, формирование и распределение прибыли, денежные расчеты и инвестиционную политику, финансовая стратегия исследует объективные экономические закономерности рыночных отношений, разрабатывает формы и способы выживания и развития при новых условиях.
Финансовая стратегия включает в себя методы и практику формирования финансовых ресурсов, их планирование и обеспечение финансовой стойкости предприятия. Всесторонне учитывая финансовые возможности предприятий, объективно оценивая характер внешних и внутренних факторов, финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке. Финансовая стратегия предусматривает определение долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных способов их достижения. Цели финансовой стратегии должны подчиняться общей стратегии экономического развития и направляться на максимизацию прибыли и рыночной стоимости предприятия.
На основании финансовой стратегии определяется финансовая политика предприятия по следующим основным направлениям финансовой деятельности:
В процессе разработки финансовой стратегии особое внимание отводится производству конкурентоспособной продукции, мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости продукции, формированию и распределению прибыли, эффективному использованию капитала и т. п.
Большое значение для формирования финансовой стратегии имеет учет факторов риска. Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, инфляционных колебаний, финансового рынка.
Стратегия экономического развития — это совокупность главных целей и основных средств их достижения. Стратегическое планирование — единый способ прогнозирования будущих возможностей, помогающий уточнить наиболее целесообразные пути действий. Анализ текущих значений параметров и их прогноз дают возможность сформулировать стратегический фокус — приоритетное направление, на котором необходимо сконцентрировать внимание и ресурсы. Сфера приоритетов предприятия должна быть ограниченной, поскольку одновременная реализация нескольких стратегических целей реально невыполнима.
Важным принципом стратегического планирования является многовариантность плановых расчетов. Несоответствие между желательной стратегической целью и текущим состоянием определяется большим количеством путей достижения цели. Принимая во внимание факторы риска и неопределенность развития внешней среды, выбрать единую стратегию развития практически невозможно.
Большое значение имеет комплексность разработки стратегии, поскольку каждый альтернативный вариант предусматривает анализ всех без исключения вопросов его финансовой, ресурсной и организационной обеспеченности, определения и согласования временных и количественных параметров. Выделение ресурсов для достижения только конкретной цели гарантирует стабильность реализации стратегии, хотя и ограничивает возможность маневрирования.
Финансовая стратегия — это генеральный план действий предприятия, охватывающий формирование финансов и их планирование для обеспечения финансовой стабильности предприятия и включающий в себя следующее:
Финансовая стратегия предприятия обеспечивает:
Задачи
финансовой стратегии:
Формирование и реализация финансовой стратегии как основы финансового планирования предприятия базируются на использовании инструментов:
Финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизведения и является основной формой реализации главных целей предприятия. Перспективное планирование является важной частью финансовой стратегии предприятия и включает в себя разработку и прогнозирование его финансовой деятельности.
В условиях рыночной экономики возникает объективная необходимость выявления тенденций развития финансового состояния и перспективных финансовых возможностей предприятия.
Разработка финансовой стратегии — это часть общей стратегии экономического развития, в силу чего она должна согласовываться с ее целями и направлениями. В свою очередь, финансовая стратегия оказывает существенное влияние на общую экономическую стратегию предприятия, поскольку изменение ситуации на макроуровне и на финансовом рынке является причиной корректирования не только финансовой, но и общей стратегии развития предприятия.
Внутри корпоративных финансовых инструментов реализации стратегию развития обеспечивают методы финансового планирования и управления предприятием: «гибкого бюджета», процента от продаж, анализа безубыточности, управления расходами, а также ситуационные планы.
Метод «гибкого бюджета» предусматривает определение капитальных затрат по проектам программы развития не в виде фиксированных сумм, а в виде нормативов расходов, используемых как базу определения показателей деятельности предприятия.
Метод процента от продаж используется для получения по каждому элементу прогнозируемого бюджета и уровня прибыли с запланированных объемов продаж. В качестве отправных процентных отношений выбираются отношения, которые имеют место в текущей деятельности, полученные по ретроспективным или прогнозным данным.
Метод безубыточности (break-even-point)
— метод анализа точки разрыва — разрешает:
Метод управления расходами , в основе которого лежат три принципа: полуфаб-рикатный метод учета расходов, системосоставляющая деятельность главного экономического управления предприятием и использование мотивационных установок отдельных производств (сегментов деятельности), которые выделены в самостоятельные центры ответственности. Данный метод эффективно используется для уже постоянной номенклатуры предприятия и может распространяться на управление расходами по крупным контрактам. Каждый центр ответственности может принимать участие в одном или нескольких контрактах предприятия.
Практика показывает, что механизмы адаптации планов предприятия к внешним условиям целесообразно строить на основе ситуационных планов. Традиционно ситуационные планы рассматривались, как методический прием обеспечения гибкости общекорпоративной стратегии.
Проблема выбора финансовой стратегии деятельности предприятия является актуальной в связи с необходимостью принятия решений в рыночных условиях. Здесь основное внимание отводится оценке текущего состояния субъекта хозяйственной деятельности. Приоритетными в данном направлении исследований являются обоснованный прогноз направлений развития предприятия, выработка конкретных рекомендаций для недопущения возможных ошибок и просчетов и констатирование фактического состояния дел. Прежде всего, нужно определить финансовую стратегию деятельности, как рекомендацию относительного изменения финансово-хозяйственного состояния в долгосрочной перспективе на базе количественных характеристик фактического финансово-хозяйственного состояния в текущем и последующих периодах.
В современных условиях наиболее эффективной стратегией развития для крупных предприятий является стратегия диверсификации . Суть ее в том, что деятельность разнообразных подразделений предприятия организуется в разных областях, что усиливает его конкурентные позиции. Предприятия, особенно работающие в стратегически важных для экономики страны областях, должны формировать собственные финансовые механизмы и инструменты, исходя из особенностей как каждого контракта, так и конкретных условий рыночной среды: законодательной базы, конъюнктуры рынка и других факторов. Качественно разработанные и реализованные механизмы финансовой стратегии, как правило, обеспечивают синергичный эффект: сформированные в результате льготы и преференции для предприятия ведут, в конечном счете, к более крупному суммарному результату для экономики государства в целом (платежи в бюджет на всех уровнях, занятость работников предприятия, развитие потенциала предприятия).
Основой любых финансовых расчетов, финансового анализа, финансового стратегического и текущего планирования являются данные финансовой отчетности , основой которой, в свою очередь, являются данные финансового учета , более известного в нашей стране как бухгалтерский учет. Задача учета — точное выявление финансовых результатов деятельности предприятия за определенный отрезок времени и на определенную дату. Поскольку законодательно установлено составление и представление квартальной отчетности нарастающим итогом с начала года, что больше соответствует целям контроля, а не управления деятельностью предприятия, то все больше надежд в настоящее время возлагается на так называемый управленческий учет , который оперативно должен обслуживать цели экономического управления деятельностью предприятия. При этом в литературе описывается достаточно много схем и образцов организации управленческого учета (Management accounting) по «западным моделям». В целом, ничего плохого в изучении западного опыта нет, но рассматривать и создавать управленческий учет изолированно, как третий вид учета (бухгалтерский, он же финансовый; учет для целей налогообложения, он же налоговый; и учет для целей управления, он же управленческий учет) более, чем нерационально. Ко всякому делу следует подходить прагматично, и прежде, чем его начинать, следует подсчитать затраты и сравнить с источником их покрытия.
В финансовом учете предусмотрен метод начисления, то есть определение финансового результата по отгрузке продукции, выполнению работ независимо от факта и даты оплаты. Как и предусмотрено международными нормами, хотя и за определенными исключениями, что вытекает из структуры работ и рисков. Основным недостатком такого учета является обслуживание интересов составления официальной финансовой отчетности в установленные государством сроки. Результатом такой направленности является его неоперативность и практическая ненужность для управления. Но кто мешает сделать его оперативным?
Для этого и существует учетная политика, чтобы не создавать новый вид учета и организовывать лишние учетные рабочие места (и так их много), поскольку это накладные расходы в прямом смысле. Нужно организовать ведение финансового учета таким образом, чтобы результаты деятельности стало возможным выводить каждый день. Для этого нужно немного: организовать ежедневную передачу всех документов обо всех хозяйственных операциях в бухгалтерию и обеспечить их ежедневную бухгалтерскую обработку на основе принятых в стране методологических принципах. Теоретическую концепцию, принятую всеми высокоразвитыми странами, можно определить так: финансовый учет необходим для исчисления финансовых результатов хозяйственной деятельности отдельно взятого предприятия . Вопрос: противоречит ли он целям управленческого учета? Нет. Поскольку управленческий учет и должен служить тому, чтобы эффективность управления деятельностью предприятия увеличивалась, но эффективность деятельности построена на выяснении финансового результата. Вся проблема только в том, что финансовый результат нужен для управления не через месяц или квартал после окончания производства, а день в день. Но методы подсчета результата должны быть именно те, которые применяются в бухгалтерском учете и определены государством.
Сегодня в финансовом учете практически нет различий при использовании метода начисления между нашей страной и экономически развитыми странами. Система начисления (accrual accounting system)
понимается во всем мире одинаково, причем сущность ее в признании доходов и расходов в те периоды, когда эти факты имели место, а не тогда, когда были получены денежные средства. Таким образом, движение денежных средств не приводит к признанию доходов. Система включает в себя два приема:
В условиях движения в сторону Европы, ЕС, с целью включения в свободную мировую экономику надо серьезно задуматься над снижением себестоимости продукции, работ, услуг, а не над обоснованием цены. К вступлению в ВТО отечественные предприятия должны быть внутренне готовы, иначе мировой рынок их проглотит. Уже сегодня видно, что значительную часть товаров, несмотря на высокие таможенные пошлины, транспортные расходы, дешевле привезти, чем произвести в своей стране, и можно выгоднее продать. Более того, качество произведенных товаров не только известных брендов, но и неизвестных китайских, турецких и польских производителей оказывается выше, чем у национального производителя. А все это вместе и есть конкурентоспособность товара, как продукта труда, и предприятия. Поэтому сегодня надо обеспечить такой учет, чтобы каждый день, а не через месяц или два после производства продукции руководство знало результат от этого производства, и не всего по предприятию, а по каждому виду произведенного товарного продукта могло выяснить, насколько этот продукт конкурентоспособен, и как можно повысить эту конкурентоспособность. Сегодня призывы поддержать своего производителя, не подкрепленные соответствующим качеством и ценой товара, повиснут в воздухе.
Управление уже требует организации учетной работы по географическим и хозяйственным сегментам отчетности или центрам ответственности. А значит, необходима разработка четкой учетной политики в интересах предприятия, с использованием всех законодательных возможностей, выбора амортизационной политики, изменений кадровой политики. К сожалению, не все сегодня осознали эту необходимость, гром еще не грянул.
Нельзя судить о показателях результативности деятельности по данным налоговых деклараций, хотя стремление к уменьшению суммы налогов для бизнеса является нормальным. Но не только налогами живет предприятие. И не их размер влияет на себестоимость продукции и цену. Важно не только получить прибыль, но и, прежде всего, вернуть вложенный капитал, то есть начислить амортизацию так, чтобы обеспечить не только простое, но и расширенное воспроизводство, причем в условиях инфляции и при немонетарности основных средств как активов.
Разработка финансовой стратегии предприятия зависит от целей и задач, поставленных собственником предприятия, поэтому финансовый план (бюджет) предприятия может быть или бюджетом «проедания», или бюджетом развития. Практика показывает, что только у серьезных стратегических инвесторов финансовой стратегией предусматривается постоянное развитие предприятия, инвестирование в обновление его основных фондов, переориентация экономики предприятия в сторону уменьшения энергозатрат и увеличения расходов на оплату труда, и даже переориентация производства.
- Надежда ГОРИЦКАЯ
,
член Совета Ассоциации бухгалтеров и аудиторов Украины, эксперт-консультант, профессор нескольких вузов
Каждый финансовый директор, участвующий в своей практике в подготовке и разработке стратегического плана, сталкивался с итерационной природой этапов и событий, в которых ему и его подчиненным приходится принимать участие. Процессуально данный вопрос запутан в силу того, что финансовая стратегия (ФС) как объект и средство стратегического управления еще находится в развитии и ждет своего упорядочивания. В настоящей статье мы совершим попытку такого действия с акцентом на исторически сложившиеся инструменты финансового стратегического управления.
Функции и задачи ФС
Отграничим поле внимания средним и крупным бизнесом. Предлагается рассматривать стратегию в качестве документа, плана перспективного развития бизнеса, исполнение которого должно привести компанию к значимому успеху на качественно новом уровне в перспективе 3-5 лет. Качественно новое состояние предполагает изменение места и роли в расстановке отраслевых и региональных сил. В структуре стратегического плана предусматривается, как правило, три больших раздела.
- Генеральные целевые планы.
- Стратегические планы.
- Программы реализации стратегии.
В обозначенных выше разделах присутствует финансовый стратегический аспект. Блок финансовых и стоимостных целей определяет весомую составляющую генеральных целевых планов. Финансовая стратегия относится к уровню функциональных стратегий долгосрочного планирования. Программы реализации финансовой стратегии делятся на операционную, финансовую и инвестиционную части. В этой связи понятие ФС часто расширяется до финансово-инвестиционной стратегии.
Разработка финансовой стратегии предприятия является итогом коллегиальной сессионной практики, и помимо этого ее предваряет серьезный этап подготовительной работы до и контрольно-корректирующей работы после. В подготовке и контроллинге в основном занят финансовый департамент. В данной статье я не ставлю целью определить понятие финансовой стратегии. На эту тему присутствует много публикаций, в том числе и таких признанных авторитетов постсоветского пространства, как И.А. Бланк. Позволю лишь предложить вниманию читателей два принципиальных ориентира, сдвигающих традиционную научную позицию на ФС в несколько иное русло.
- Финансы как функциональная сфера менеджмента может быть представлена в качестве системы отображения реальных процессов и событий бизнеса с разными степенями направленности и глубины проработки. Это метафорически иная область реальности, некое «зеркало». Оно отличается от восприятия процессуалов фронт-офиса (продавцов) и бэк-офиса (производственников), имеющих дело с конкретным клиентом, продуктом, технологией и т.д. Финансы практически всегда живут в нескольких ипостасях: прошлом, настоящем, будущем; в динамике и статике. «Зеркало» может быть только сателлитным по отношению к задачам реального бизнеса, в него можно смотреться и управлять машиной под названием «бизнес» в зависимости от качества картинки и целевых панельных параметров.
- Как любой вид планирования, стратегический процесс может идти только сверху вниз в интересах собственников, однако у него присутствуют две параллельные «нитки»: взаимосвязанные планы реальных задач и планы финансовых показателей. К первым относятся планы продаж, снабжения, производства, маркетинга, персонала и т.п. Ко вторым относятся бюджетные планы, финансовые коэффициенты, индексы и т.д.
Из сказанного следует вывод о том, что финансово-инвестиционную стратегию компании сложно отнести только к типу функциональных стратегий, осуществляя поиск ее места среди стратегии маркетинга, производственной стратегии, стратегии по персоналу. Она носит сквозной характер. Более того, разработка финансовой стратегии предприятия решает задачи моделирования и принятия стратегических финансовых решений в контексте безопасного развития компании, а также ресурсного обеспечения корпоративной стратегии. Отсюда и вытекают две основные функции ФС: моделирующая и обеспечительная.
(нажмите для увеличения)
Кто отвечает за финансовую стратегию?
Бизнес создается собственниками (акционерами) для реализации своих целей, следовательно, постановщиками задачи стратегического планирования они и являются. А разработчиком стратегии должен стать генеральный директор компании, и стратегия служит основной контракта с ним. Именно под ее реализацию CEO и нанимается. Разработка финансовой стратегии предприятия как совокупности долгосрочных целей и замысла их достижения служит инструментом передачи ответственности генеральному менеджеру. В рамках нее руководитель принимает принципиальные решения о финансах, «дает добро» на идеологию и определяет правила игры в финансовой сфере.
Формализовать эти правила и превратить в работающие инструменты должен уже финансовый директор, отвечающий за разработку ФС или финансово-инвестиционной стратегии в более широком смысле. Далеко не в каждой коммерческой организации инвестиционная стратегия выделяется в отдельный документ. Вывод: за ФС отвечает генеральный директор, а создает и представляет финансовый директор или иной топ-менеджер, выполняющий соответствующую функцию.
В предыдущем разделе мы сформулировали гипотезу о параллельности финансово-стратегической подсистемы системы стратегического планирования. Следует заметить, что практика часто подтверждает ее, не отменяя доминирования материально-вещественной части стратегического плана в форме стратегии развития, корпоративной и конкурентной стратегий. Ниже схематично представлен вариант интеграции ФС в иерархию стратегических планов компании в ее наиболее полном варианте.
(нажмите для увеличения)
Приняв серию стратегических решений в финансовой сфере, генеральный директор организации на операционной фазе переходит затем на уровень распоряжений казначейского типа в непосредственном управлении текущими финансовыми событиями. Система управления финансами обеспечивает такие распоряжения организационно-контрольной поддержкой через систему бюджетного управления с опорой, опять-таки, на стратегические решения. Следует отметить, что вертикаль финансового стратегического контура по своей структуре очень похожа на состав видов финансовых решений, вырабатываемых в финансовом менеджменте. В этой связи может быть весьма полезна методология SOFIA, разработанная к.э.н. Михаилом Сорокиным (г. Киев), в которой все существенные решения финансовой сферы разделены на пять групп:
- стратегические (S);
- операционные (О);
- по финансированию (F);
- инвестиционные (I);
- аналитические (A).
Список вопросов, на которые отвечают решения методики SOFIA
По существу, все представленные вопросы отвечают стратегическим целям. Михаил Сорокин четко выражает позицию о приоритете максимизации благосостояния собственников при формировании финансовых целей бизнеса. Поэтому стратегия развития бизнеса с точки зрения финансов служит, по мнению ученого, увеличению стоимости компании. Наиболее важными для успешного создания ФС Сорокин М. считает сферы финансовой диагностики, аналитических решений и синтеза. В результате им создана лаконичная и одновременно полноценная классификационная модель видов финансовых решений, которые могут лечь в основу выработки практически любой финансово-инвестиционной стратегии.
Принципы и этапы формирования ФС
Принципы разработки финансовой стратегии, сформулированные более 10 лет назад Бланком И.А., до сих пор актуальны. Они представлены ниже в табличной форме. Я лишь позволю себе небольшие комментарии относительно нескольких моментов.
Состав основных принципов формирования ФС по Бланку И.А.
- Предлагаю во втором принципе рассматривать учет не базовых стратегий операционной деятельности, а учет реальных материально-вещественных целей, которые занимают главенствующее место в корпоративной стратегии.
- Третий принцип действительно весьма ценен тем, что среди двух подходов стратегического управления (приростного и предпринимательского типа) последний должен иметь преимущество. Именно предпринимательская инициатива обеспечивает интенсивность и новое качество состояния бизнеса в отличие от консервативного приростного, экстенсивного подхода к стратегии.
- В современных условиях десятый принцип формирования ФС обретает все большее и большее значение. Наука рискология развивается активно, особенно в условиях тех вызовов, с которыми сталкивается общество и бизнес. Роль оценки и методологии управления риском непрерывно растет. Многие, особенно крупные компании, выделяют из недр ФС стратегии финансовой безопасности в отдельный документ и зону для реализации специализированного стратегического контроллинга.
- Хотелось бы еще добавить один принцип, который в последнее время стал наиболее актуальным. Принцип инновационности особенно важен для инвестиционного раздела ФС.
В последние годы стало более понятным, по какому алгоритму целесообразно формировать ФС, хотя белых пятен еще достаточно. Например, вопрос обновления и сочетания ФС с рядом финансовых политик: дивидендной, финансовой, инвестиционной, кредитной. Надеюсь уделить данной теме внимание в отдельном материале о задачах финансового директора. Предлагаю разделять процесс выполнения его ключевой задачи на следующие этапы разработки финансовой стратегии.
- Идентификация финансового исследования компании. Этап основывается на имеющейся к текущему моменту концепции стратегического развития или уже созданной материально-вещественной составляющей стратегии, включающей проект корпоративной стратегии и бизнес-стратегии.
- Стратегический анализ конкурентных особенностей организации на основе общего SWOT-анализа, локализованных SWOT, PEST, SNW-анализов в финансовой сфере. Выявление ключевой проблемы финансового состояния и динамики бизнеса.
- Финансовый анализ компании, оценка внутренней и рыночной стоимости, использование иных инструментов выработки финансовых решений типа «S» по методологии SOFIA. Подготовка аналитической записки с обоснованием предлагаемых решений.
- Анализ стратегических инициатив, инвестиционных программ и проектов, отбор проектов, подходящих под критерии решений SOFIA. Установление объемов и источников финансирования.
- Уточнение инвестиционной политики компании в случае необходимости.
- Стадия риск-менеджмента в отношении локальных инвестиционных проектов и компании в целом.
- Уточнение кредитной и дивидендной политик компании.
- Выбор техник привлечения ресурсов на фондовом рынке, анализ финансовых компаний и иных посредников.
- Выработка стратегии работы предприятия на долговом рынке. Развитие системы корпоративного управления бизнесом. Рекомендации по IPO на рынках ценных бумаг.
- Разработка или уточнение финансовой политики компании.
- Этап чистового моделирования финансовых стратегий. Подготовка презентации на ССП, в которой представляются и обосновываются итоговые варианты моделей ФС.
Классификация видов финансовых стратегий
Зададимся вопросом, какими признаками определяется финансовая стратегия? Мы уже ранее отмечали, что только функциональной разновидностью стратегии при характеристике ФС обойтись не удается. Это более емкий интегрированный во всех уровнях стратегического процесса блок планов, зависимый от выводов корпоративной стратегии и одновременно влияющий на нее. Бизнес-стратегии, региональные и другие функциональные стратегии в значительной степени подлежат коррекции по итогам решений, принятых в ФС. В этой связи выделим основные признаки финансовой стратегии:
- расширение функциональной ФС до масштабов «зеркального» стратегического контура вверх (панель ключевых показателей на уровне генеральных целей) и инвестиционной стратегии вниз (уровень инициатив, программ и локальных проектов);
- определенность курса финансовой и иных политик соответствующей управленческой функции;
- развернутое дерево финансовых целей и задач, связанных с системой показателей класса BSC;
- поливариантная модель деятельности компании, адаптирующая ее к прогнозируемым изменениям внешней и внутренней обстановки для поддержания ключевых параметров на безопасном и выверенном курсе динамики;
- ФС служат для выбора альтернатив во время принятия тактических решений в сфере операционного управления, движения финансов и инвестиций.
Рассмотрим несколько оснований выбора видов финансовых стратегий предприятия на стадии формирования. Первая итерация-основание следует в фарватере выбранной корпоративной стратегии, которая, в свою очередь, может быть сформулирована с позиции направленности развития или же с позиции глобального стратегического подхода. С точки зрения направленности развития различаются стратегии роста, стабилизации (ограниченного роста) и стратегии отхода. Например, рост может быть:
- интенсивный или концентрированный;
- интеграционный;
- диверсификационный.
Стратегии ограниченного роста или стабилизации делятся на виды:
- Стратегия удержания.
- Пауза (намеренная остановка увеличения продаж и производства).
- Эволюционное продвижение.
- «Снятие сливок» (прекращение текущих и перспективных инвестиций).
В классификацию с позиции глобальных стратегий входят:
- Стратегия инноваций.
- Стратегия фокусирования.
Финансовая регулировка стратегий снятия прибыли и удержания
По существу, каждому из названных выше видов сопутствуют те или иные стратегические модели ФС. Представим, например, связь ФС с такими типовыми стратегиями ограниченного роста, как «снятие сливок» и удержание (см. таблицу, представленную выше). В литературе имеют место совершенно разные подходы к классификации видов ФС. Наиболее цельная позиция, на мой взгляд, демонстрируется в предложении Т.А. Владимировой, которая выделяет такой немаловажный фактор для деления ФС на виды, как масштаб финансовых целей компании.
Виды ФС, классифицированные по фактору масштабности финансовых целей
(нажмите для увеличения)
Виды финансовых стратегий целесообразно делить на основе еще одного существенного фактора – стадии жизненного цикла самого бизнеса. Для иллюстрации различий ФС, связанных с периодом ЖЦ, локализуем предметную область до уровня политики компании в сфере управления дебиторской задолженностью. Рассмотрим также три варианта стратегии: минимизации издержек, дифференциации и оперативного реагирования, применяемых на разных стадиях развития организации.
Стратегия минимизации издержек в работе с ДЗ на стадиях ЖЦ компании
(нажмите для увеличения)
Стратегия дифференциации в работе с ДЗ на стадиях ЖЦ компании
(нажмите для увеличения)
Стратегия оперативного реагирования в работе с ДЗ на стадиях ЖЦ компании
(нажмите для увеличения)
Стратегические решения на основе параметра EVA
Финансовые стратегии формулируются на основе выработанных стратегических решений системы SOFIA, и в них ключевым критерием является внутренняя стоимость бизнеса, подлежащая оценке в первую очередь. Что является причиной такой первоочередности? Компонентная система SOFIA позволяет найти стратегические решения в двух важнейших направлениях.
- Финансы должны обеспечить устойчивость бизнеса.
- Финансы должны обеспечить привлекательность бизнеса для собственников.
Чем дальше мы уходим от иллюзий 90-х и 2000-х годов, тем яснее понимаем, что далеко не каждый бизнес несет в себе такую привлекательность. И если раньше с этим собственники довольно часто могли позволить себе мириться, то теперь такая ситуация является уже непозволительной роскошью. Предположим, что собственники не планируют продавать свою компанию, значит, рука у них регулярно должна ложиться на пульс показателя EVA (Economic Value Added – экономическая добавленная стоимость). Данный показатель является важнейшим стратегическим критерием. В современных системах BSC все чаще приходится наблюдать, как данный критерий занимает верхние позиции корпоративных карт.
Схема связи показателя EVA и BSC
Всегда полезно помнить, что собственный капитал не может быть бесплатным. Показатель EVA определяется как разница между чистой прибылью (управленческой бухгалтерской) и стоимостью использованного для её получения собственного капитала компании. Стоимость использования капитала определяется на основе минимальной ожидаемой ставки доходности, необходимой для того, чтобы рассчитаться как с акционерами, так и с кредиторами. Точно определив стоимость использования собственного капитала, можно эффективнее распределять его и выявлять нерентабельные хозяйственные подразделения, которые финансируются за счёт прибыльных.
(нажмите для увеличения)
Данный стратегический показатель сочетает в себе простоту расчета и возможность определения внутренней стоимости СБЕ и компании в целом. Значение EVA должно быть стабильно положительным, это свидетельствует о том, что финансирование бизнеса обеспечивает установленную собственниками доходность. Вместе с тем, являясь индикатором качества принимаемых управленческих решений, EVA несет в себе опасность двойного счета.
Помимо критерия EVA среди инструментальных средств выработки стратегически решений значимое место занимает также и оценка рыночной стоимости компании. Для ее расчета применятся группа методов, среди которых наиболее распространенными являются доходный и расходный методы, а также подход расчета рыночной стоимости по аналогии. Последний метод в силу непрозрачности российской экономики имеет ограниченное хождение. Доходный метод применяется с позиции продажи бизнеса, но не с точки зрения его покупки. Напротив, расходный метод наиболее применим для инвесторов, рассматривающих компанию с целью ее приобретения. Доходный метод, в свою очередь, делится на метод капитализации и метод дисконтированных денежных потоков.
Модель устойчивого развития BCG
Концепция моделей устойчивого роста компании сформировалась в течение второй половины XX века из закономерной позиции, что далеко не всякое качество развития ведет к процветанию бизнеса в долгосрочной и даже в среднесрочной перспективе. При отсутствии сбалансированного подхода зона рисков может активно расширяться, что таит в себе определенные угрозы. Ни один из факторов (прибыль, активы, стоимость компании) в отрыве от роста всех остальных параметров не способен быть исключительным критерием перспективного развития бизнеса. Для целей гармонизации роста компании к текущему моменту разработано и успешно применяется масса методик, при этом в терминах роста выручки и прибыли широко распространена модель устойчивого роста (компания BCG).
Базисная схема модели устойчивого роста BCG
В методологии BCG под устойчивым развитием компании понимается рост, при котором при согласованных операционной и финансовой политиках сообразно растут продажи. Соответственно, под устойчивым темпом роста рассматривается такая скорость приращения выручки, которая возможна при неизменности указанных политик. Финансовая стратегия в таком случае предполагает временный отказ от эмиссии собственного капитала. Источником роста собственного капитала является исключительно нераспределенная прибыль. Наконец, важнейшим ограничивающим условием модели является относительное равенство роста продаж, активов, долгов, капитала и прибыли.
Формула условий модели устойчивого роста BCG
Комплексная модель устойчивого развития состоит из группы аналитических блоков, включающих:
(нажмите для увеличения)
Качество роста продаж определяется его влиянием на рост стоимости и прибыли в краткосрочной и долгосрочной перспективах, которые способны дать совершенно противоположную картину в зависимости от масштаба и стадии жизненного цикла. Матрицы эффективности роста в первом случае позволяют определить роль роста для увеличения стоимости бизнеса, а во втором – с позиции соотношения краткосрочного и долгосрочного вкладов, что в большей степени соответствует запросам инвесторов.
Построение матрицы финансовых стратегий компании
Финансирование инвестиционных проектов является одной из важнейших стратегических задач бизнеса. Однако далеко не всегда целесообразно и выгодно привлекать средства для инвестирования, поскольку финансовая модель резко усложняется, а отдача от заимствований может и не покрыть сопутствующие издержки. В этом смысле интерес представляет еще один инструмент принятия стратегических решений в финансовой сфере, называемый в практике матрицами финансовых стратегий.
Логика их построений основывается на соотношении результатов операционной и финансовой деятельности, каждый из которых, переходя из зоны плюса в минус и обратно, демонстрирует тренд успеха или дефицита. В первом случае речь идет об операционной прибыли – результате хозяйственной деятельности (РХД), во втором случае мы говорим о результате Cash flow или финансовой деятельности (РФД). Его еще называют чистым денежным потоком. РФД в той или иной степени характеризует политику заимствования. Форма матрицы состоит из девяти квадрантов, каждый из которых соответствует определенному результату финансово-хозяйственной деятельности на качественном сочетании РХД и РФД (см. ниже).
(нажмите для увеличения)
Результат финансово-хозяйственной деятельности (РФХД), также называемый суммарным чистым денежным потоком, находится в безопасной зоне, если его значение находится в границах от 0 до 10% от добавленной стоимости. Под добавленной стоимостью (ДС), генерируемой бизнесом, понимается часть стоимости произведенной (планируемой к производству) продукции за минусом стоимости энергии, сырья и услуг сторонних организаций.
Формулы расчета РХД и РФД для построения матрицы финансовых стратегий
Финансовая стратегия определяется тем, в каком квадранте оказались результаты мониторинга складывающейся ситуации. Квадранты 4, 5, 6 говорят о некотором избытке оборотных средств организации. Напротив, 7, 8, 9 свидетельствуют об их дефиците, поскольку связаны с активным потреблением ликвидных средств компании. В качестве иллюстрации рассмотрим два примера возможных вариантов ФС для квадратов 1 и 2.
- Квадрант 1. РХД и РФД противопоставлены друг другу по знаку, а по модулю примерно равны. РФХД оказывается возле нулевой отметки. Условно компания находится в зоне отказа от заемных средств, при этом финансовый результат имеет максимальные значения. Финансовое развитие возможно в направлениях реализации инвестиционных проектов на высоких (квадрант 2) и более низких темпах (квадрант 7). Помимо этого компания сохраняет возможность увеличить финансовую прочность при более активном использовании эффекта финансового левериджа.
- Квадрант 2. Состояние характеризуется сменой неравновесных состояний, мы исключаем здесь стадию временной потери деловой активности. Из данного квадранта наиболее вероятными могут быть сценарии реализации проектов с переходом в позицию 8 или 3. С точки зрения политики заимствования компания может переместиться в квадранты: 7 (ослабление силы финансового рычага и сокращение использования займов) и 5 (повышение эффекта финансового левериджа и увеличение заимствований).
Классическая модель Дюпона на службе ФС
Стратегия в финансовой сфере при своем формулировании требует также и многофакторного анализа рентабельности активов. С далеких времен такой подход не устаревает, несмотря на генезис ценностей для подавляющего числа собственников бизнеса. Ставший традиционным анализ Дюпона реализуется в разнообразных формах, называемых двухфакторной, трехфакторной, семифакторной моделью, является ничем иным, как развернутой интерпретацией формулы рентабельности собственного капитала или рентабельности активов:
Развитие формулы рентабельности активов в двухфакторную модель Дюпона
Мы видим, что, добавляя в формулу ROS обычную дробь S/S, получаем множество двух отдельных финансовых показателей: рентабельности продаж и коэффициента оборачиваемости активов, характеризующих деловую активность компании. Методология позволяет проводить сущностный факторный анализ, исходя из полученных множителей математического выражения. Приведем пример. Допустим, мы прогнозируем, что ROA в течение ближайших 3-х лет достигнет значения 15%. И мы, как минимум, должны ответить на вопрос: за счет чего это произойдет? Ведь вариаций даже двух параметров ROS и TAT может быть великое множество, крайними из которых будут:
- 15% (ROA) = 15% (ROS) х 1% (ТАТ);
- 15% (ROA) = 1% (ROS) х 15% (ТАТ).
Являясь реалистами, мы понимаем, что чудес в бизнесе не возникает, у любых финансовых параметров имеются причины, и они в одночасье не возникают из ниоткуда. Если мы по факту видим, что за анализируемый период ROA снизилась с 20% до 8%, то это может произойти в результате резкого снижения рентабельности продаж, а может и из-за падения оборачиваемости активов. Соотношение факторов устанавливается при анализе ретроспективы и при формировании прогноза. Метод позволяет развивать декомпозицию параметров, исходя их «развертки» типовых финансовых критериев. Примеры таких декомпозиций приведены ниже.
Декомпозиция показателя рентабельности активов до второго уровня вложенности
Декомпозиция показателя рентабельности собственного капитала
Для ФС многофакторная модель Дюпона хороша тем, что позволяет выявлять накапливаемые множественные тренды, которые невооруженным глазом в операционном и тактическом аспектах выследить очень трудно. При этом следует понимать, что для более высокого качества анализа целесообразно оперировать достоверной управленческой отчетностью достаточно длительного периода: 5 и более лет.
Мы завершаем обзорную статью, посвященную теме формирования ФС компании и основных инструментов для выработки стратегических решений в финансовой сфере. Разработка финансовой стратегии предприятия предваряет создание более локальной инвестиционной стратегии. Некоторые компании вполне оправданно объединяют две эти стратегии в одну. Поэтому считаю, что владение методологией финансового стратегического планирования имеет непреходящее значение и для директора по развитию бизнеса, и для профессиональных PM, ведущих крупные бизнес-проекты уровня стратегических единиц бизнеса.
Финансовая стратегия - самый важный инструмент в сфере управления предпринимательской деятельностью для достижения поставленных целей. Особенно актуальной она становится в условиях нестабильной макроэкономической ситуации и изменчивой конъюнктуры рынка финансовых услуг.
Стратегия и тактика финансового менеджмента может быть генеральной и оперативной. Исходя из этого, генеральная стратегия может быть сформирована не ранее чем за 3-5 лет. За это время устанавливается взаимоотношение с бюджетом, определяется образование предприятия, а также пути формирования Оперативная стратегия создается в течение одного года и включает в себя детальную информацию по доходам и расходам, которые касаются конкретного текущего периода деятельности предприятия.
Стратегия - недетальный, общий план, который касается определенного вида деятельности.
Такое сложное понятие как финансовый беттинг, стратегии и другие базовые понятия эффективного менеджмента помогут создать целостную структуру для управления предприятием и уменьшить расходы до минимума, при этом увеличив На основании существующей системы формируется по самым основным направлениям для конкретного предприятия.
Эффективная финансовая стратегия способна обеспечить следующее:
- Формирование и подготовку стратегических резервов.
- Полное соответствие материальных возможностей компании проведению операций, которые планируются.
- Нахождение самого эффективного пути концентрации имеющихся финансовых ресурсов и направления для инвестирования.
В ходе работы над созданием стратегии больше внимания должно отводиться для формирования конкурентоспособной политики производства и реализации продукции, эффективному и прибыли, а также мобилизации созданных внутренних резервов.
Стоит отметить, что ранее термин «стратегия» был распространен лишь в военной тематике, но в последнее время нашел применение и в сфере бизнеса. Профессор Г. Клейнер утверждает, что стратегическое решение - это такое постановление, которое имеет сильное влияние на конечный результат той или иной деятельности.
Финансовая стратегия лежит в основе эффективной деятельности компании, ведь она являет собой некий каркас, по которому строятся базовые задания и решения конкретных вопросов.
Путь второй. Определение стратегии на основании синтеза известных планов деятельности из отдельных взаимосвязанных решений, которые относятся к разным сферам деятельности компании.
Путь третий. Его можно опередить как смешанный, ведь он соединяет в себе принципы двух предыдущих вариантов в разных пропорциях.
Стоит отметить, что достоинством первого подхода является приоритетное положение финансовой стратегии в роли связующего звена между поставленными целями, миссией и задачами. Второй подход имеет сильную сторону в том, что существует более тесная связь между стратегией и управленческой политикой предприятия.
Правильная финансовая стратегия предприятия поможет избежать множества проблем в будущей деятельности предприятия, а может, даже и банкротства, ведь самое главное в ведении бизнеса - правильно рассчитать свои силы и быть максимально уверенным в достижении того или иного результата. Достаточно много современных компаний могут помочь начинающему бизнесмену с составлением правильного и продуманного пути развития.
ВВЕДЕНИЕ
Для достижения поставленных целей компании необходима финансовая стратегия. При ее разработке возможны различные варианты, но для любого из них потребуется определить срок планирования, наметить основные финансовые цели и способы их достижения. Не менее важен контроль реализации стратегии, позволяющий оценивать эффективность деятельности компании, выявлять отклонения от запланированного результата и корректировать стратегию на последующие периоды:
-управление оборотными активами и кредиторской задолженностью;
-управление заемными средствами;
-управление текущими издержками, сбытом продукции и прибылью;
Финансовая стратегия представляет собой генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами и распоряжению ими.
Финансовая стратегия любого предприятия, включает в себя следующие элементы:
-анализ и оценку финансово-экономического состояния компании;
-разработку учетной и налоговой политики;
-управление основным капиталом и амортизационную политику;
-дивидендную и инвестиционную политику;
-оценку достижений компании и ее рыночной стоимости.
Финансовая стратегия означает набор принципов и правил, определяющих финансовые потоки компании,границы финансовых рисков,а также финансовые цели, сформулированные в определенном наборе показателей и правилах их формирования.
Финансовая стратегия тесно связана со стратегией развития компании.
Поскольку цель любого бизнеса – прибыль, то любая стратегия должна быть нацелена на финансовый успех. Любые действия и стратегии, применяемые на предприятии, должны привести к изменениям в финансовой составляющей, иначе эти действия не имеют смысла. Финансы – это обслуживающая функция, и финансовая стратегия будет во многом зависеть от маркетинговой стратегии компании.
Обычно стратегии начинают разрабатывать, когда резко меняются внешние условия ведения бизнеса, либо когда количество внутренних противоречий и нестыковок в бизнес-процессах приводит к осознанию необходимости качественных перемен.Разработка финансовой стратегии компании включает в себя несколько основных этапов. Прежде всего нужно определить период действия стратегии, цели финансовой деятельности, сформировать финансовую политику и детализировать финансовые показатели по периодам реализации стратегии.
Наличие финансовой стратегии положительно отражается на результатах деятельности предприятия... Собственники дают понять, чего они хотят, а менеджеры - что они могут. Количество финансовых конфликтов сокращается,а финансовый результат увеличивается.
Итак, если у компании есть финансовая стратегия, она, безусловно, становится более управляемой для менеджмента и прозрачной для собственников, более гибкой в реагировании на изменения окружающей бизнес-среды и внутренних процессов.
Понятие финансовой стратегии,и ее роль в развитии предприятия
При разработке финансовой стратегии нужно учитывать динамику макроэкономических процессов, тенденций развития отечественных финансовых рынков, возможностей диверсификации деятельности предприятия.
Финансовая стратегия, главной задачей которой является достижение полной самоокупаемости и независимости предприятия, строится на определенных принципах организации и включает в себя следующее:
- текущее и перспективное финансовое планирование, определяющее на перспективу все поступления денежных средств предприятия и основные направления их расходования;
- централизацию финансовых ресурсов, обеспечивающую маневренность финансовыми ресурсами, их концентрацию на основных направлениях производственно-хозяйственной деятельности;
- формирование финансовых резервов, обеспечивающих устойчивую работу предприятия в условиях возможных колебаний рыночной конъюнктуры;
- безусловное выполнение финансовых обязательств перед партнерами;
- разработку учетно-финансовой и амортизационной политики предприятия;
- организацию и ведение финансового учета предприятия и сегментов деятельности на основе действующих стандартов;
- составление финансовой отчетности по предприятию и сегментам деятельности в соответствии с действующими нормами и правилами с соблюдением требований стандартов;
- финансовый анализ деятельности предприятия и его сегментов (приоритетных хозяйственных и географических сегментов, прочих сегментов в составе нераспределенных статей);
- финансовый контроль деятельности предприятия и всех его сегментов.
Охватывая все формы финансовой деятельности предприятия, а именно: оптимизацию основных и оборотных средств, формирование и распределение прибыли,денежные расчеты и инвестиционную политику,финансовая стратегия исследует объективные экономические закономерности рыночных отношений, разрабатывает формы и способы выживания и развития при новых условиях.
Финансовая стратегия включает в себя методы и практику формирования финансовых ресурсов, их планирование и обеспечение финансовой стойкости предприятия. Финансовая стратегия предусматривает определение долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных способов их достижения. Цели финансовой стратегии должны подчиняться общей стратегии экономического развития и направляться на максимизацию прибыли и рыночной стоимости предприятия.
В процессе разработки финансовой стратегии особое внимание отводится производству конкурентоспособной продукции, мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости продукции, формированию и распределению прибыли, эффективному использованию капитала и т. п.
Большое значение для формирования финансовой стратегии имеет учет факторов риска. Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, инфляционных колебаний, финансового рынка.
Стратегия экономического развития - это совокупность главных целей и основных средств их достижения. Стратегическое планирование - единый способ прогнозирования будущих возможностей, помогающий уточнить наиболее целесообразные пути действий. Анализ текущих значений параметров и их прогноз дают возможность сформулировать стратегический фокус - приоритетное направление, на котором необходимо сконцентрировать внимание и ресурсы. Сфера приоритетов предприятия должна быть ограниченной, поскольку одновременная реализация нескольких стратегических целей реально невыполнима .
Принимая во внимание факторы риска и неопределенность развития внешней среды, выбрать единую стратегию развития практически невозможно.
Большое значение имеет комплексность разработки стратегии, поскольку каждый альтернативный вариант предусматривает анализ всех без исключения вопросов его финансовой, ресурсной и организационной обеспеченности, определения и согласования временных и количественных параметров. Выделение ресурсов для достижения только конкретной цели гарантирует стабильность реализации стратегии, хотя и ограничивает возможность маневрирования.
Финансовая стратегия - это генеральный план действий предприятия, охватывающий формирование финансов и их планирование для обеспечения финансовой стабильности предприятия и включающий в себя следующее:
- планирование,учет,анализ и контроль финансового состояния;
- оптимизацию основных и оборотных средств;
- распределение прибыли.
Финансовая стратегия предприятия обеспечивает:
- формирование и эффективное использование финансовых ресурсов;
-выявление наиболее эффективных направлений инвестирования и сосредоточение финансовых ресурсов на этих направлениях;
-соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям предприятия;
-определение главной угрозы со стороны конкурентов, правильный выбор направлений финансовых действий и маневрирование для достижения преимущества над конкурентами;
- создание и подготовку стратегических резервов;
- ранжирование и поэтапное достижение целей.
Задачи финансовой стратегии:
-определение способов успешного использования финансовых возможностей;
-определение перспективных финансовых взаимоотношений предприятия с третьими лицами
-финансовое обеспечение операционной и инвестиционной деятельности;
-изучение экономических и финансовых возможностей вероятных конкурентов, разработка и осуществление мероприятий по обеспечению финансовой стойкости.
Формирование и реализация финансовой стратегии как основы финансового планирования предприятия базируются на использовании инструментов:
-финансового управления-финансовый анализ,бюджетирова ние, финансовый контроль;
- рынка финансовых услуг - факторинг, страхование, лизинг.
Финансовое планирование является основной формой реализации главных целей предприятия. Перспективное планирование является важной частью финансовой стратегии предприятия и включает в себя разработку и прогнозирование его финансовой деятельности.
Разработка финансовой стратегии-это часть общей стратегии экономического развития,в силу чего она должна согласовываться с ее целями и направлениями. В свою очередь, финансовая стратегия оказывает существенное влияние на общую экономическую стратегию предприятия,поскольку изменение ситуации на макроуровне и на финансовом рынке является причиной корректирования не только финансовой, но и общей стратегии развития предприятия.
Этапы разработки финансовой стратегии
В основе разработки финансовой стратегии предприятия лежат принципы новой управленческой системы стратегического управления. К числу основных из этих принципов, обеспечивающих подготовку и принятие стратегических финансовых решений в процессе разработки финансовой стратегии предприятия, относятся:
Рассмотрение предприятия как открытой социально-экономической системы, способной к самоорганизации. Этот принцип стратегического управления состоит в том, что при разработке финансовой стратегии предприятие рассматривается как определенная система, полностью открытая для активного взаимодействия с факторами внешней среды. В процессе такого взаимодействия предприятию присуще свойство обретения соответствующей пространственной, временной или функциональной структуры без специфического воздействия извне в условиях экономики рыночного типа, которое рассматривается как его способность к самоорганизации. Открытость предприятия как социально-экономической системы и его способность к самоорганизации позволяют обеспечивать качественно иной уровень формирования его финансовой стратегии.
Учет базовых стратегий операционной деятельности предприятия. Являясь частью общей стратегии экономического развития предприятия, обеспечивающей в первую очередь развитие операционной деятельности, финансовая стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер. Поэтому она должна быть согласована со стратегическими целями и направлениями операционной деятельности предприятия. Финансовая стратегия при этом рассматривается как один из главных факторов обеспечения эффективного развития предприятия в соответствии с избранной им корпоративной стратегией.
Вместе с тем, финансовая стратегия сама оказывает существенное влияние на формирование стратегического развития операционной деятельности предприятия. Это связано с тем, что основные цели операционной стратегии - обеспечение высоких темпов реализации продукции, рост операционной прибыли и повышение конкурентной позиции предприятия связаны с тенденциями развития соответствующего товарного рынка (потребительского или факторов производства). Если тенденции развития товарного и финансового рынков (в тех сегментах, где предприятие осуществляет свою хозяйственную деятельность) не совпадают, может возникнуть ситуация, когда стратегические цели развития операционной деятельности предприятия не могут быть реализованы в связи с финансовыми ограничениями. В этом случае соответственно корректируется операционная стратегия предприятия.
Все многообразие стратегий операционной деятельности, реализацию которых призвана обеспечивать финансовая деятельность предприятия, может быть сведено к следующим базовым их видам:
Ограниченный (или концентрированный) рост. Этот тип операционной стратегии используется предприятиями со стабильным ассортиментом продукции и производственными технологиями, слабо подверженными влиянию технологического прогресса. Выбор такой стратегии возможен в условиях относительно слабых колебаний конъюнктуры товарного рынка и стабильной конкурентной позиции предприятия. Основными типами этой базовой стратегии являются: стратегия усиления конкурентной позиции; стратегия расширения рынка; стратегия совершенствования продукта. Соответственно финансовая стратегия предприятия в этих условиях направлена в первую очередь на эффективное обеспечение воспроизводственных процессов и прироста активов, обеспечивающих ограниченный рост объемов производства и реализации продукции. Стратегические изменения финансовой деятельности в этом случае сводятся к минимуму.
Ускоренный (интегрированный или дифференцированный) рост. Такой тип операционной стратегии избирают, как правило, предприятия, находящиеся в ранних стадиях своего жизненного цикла, а также в динамично развивающихся отраслях под воздействием технологического прогресса. Основными типами этой базовой стратегии являются: стратегия вертикальной интеграции; стратегия обратной интеграции; стратегия горизонтальной диверсификации; стратегия конгломератной диверсификации.
Сокращение (или сжатие). Эта операционная стратегия наиболее часто избирается предприятиями, находящимися на последних стадиях своего жизненного цикла, а также в стадии финансового кризиса. Она основана на принципе "отсечение лишнего", предусматривающем сокращение объема и ассортимента выпускаемой продукции, уход с отдельных сегментов рынка и т.п. Основными типами этой базовой стратегии являются: стратегия сокращения структур; стратегия сокращения расходов; стратегия "сбора урожая"; стратегия ликвидации. Финансовая стратегия предприятия в этих условиях призвана обеспечить эффективное дезинвестирование и высокую маневренность использования высвобождаемого капитала в целях обеспечения дальнейшей финансовой стабилизации.
Сочетание (или комбинирование). Такая операционная стратегия предприятия интегрирует в себе рассмотренные различные типы частных стратегий отдельных стратегических зон хозяйствования или стратегических хозяйственных единиц. Такая стратегия характерна для наиболее крупных предприятий (организаций) с широкой отраслевой и региональной диверсификацией операционной деятельности.
Преимущественная ориентация на предпринимательский стиль стратегического управления финансовой деятельностью. Финансовое управление предприятием в стратегической перспективе характеризуется приростным или предпринимательским стилем.
Основу приростного стиля стратегического финансового управления составляет постановка стратегических целей от достигнутого уровня финансовой деятельности с минимизацией альтернативности принимаемых стратегических финансовых решений. Кардинальные изменения направлений и форм финансовой деятельности осуществляются лишь как отклик на изменения операционной стратегии предприятия. Такой стиль стратегического финансового управления характерен обычно для предприятий, достигших стадии зрелости своего жизненного цикла.
Основу предпринимательского стиля стратегического финансового управления составляет активный поиск эффективных управленческих решений по всем направлениям и формам финансовой деятельности. Этот стиль финансового управления связан с постоянной трансформацией направлений, форм и методов осуществления финансовой деятельности на всем пути к достижению поставленных стратегических целей с учетом изменяющихся факторов внешней среды.
Выделение доминантных сфер стратегического финансового развития. Этот принцип позволяет обеспечить идентификацию приоритетных направлений финансовой деятельности предприятия, обеспечивающих успешную реализацию ее главной целевой функции - возрастания рыночной стоимости предприятия в долгосрочной перспективе.
Стратегия формирования финансовых ресурсов предприятия. Цели, задачи и основные стратегические решения этой доминанты финансовой стратегии должны быть направлены на финансовое обеспечение реализации корпоративной стратегии предприятия и соответственно подчинены ей.
Стратегия распределения финансовых ресурсов предприятия. Параметры стратегического набора этой доминанты финансовой стратегии должны быть, с одной стороны направлены на финансовое обеспечение реализации отдельных функциональных стратегий и стратегий хозяйственных единиц, а с другой, составлять основу формирования направлений инвестиционной деятельности предприятия в стратегической перспективе.
Стратегия обеспечения финансовой безопасности предприятия. Цели, задачи и важнейшие стратегические решения этой доминанты финансовой стратегии должны быть направлены на формирование и поддержку основных параметров финансового равновесия предприятия в процессе его стратегического развития.
Стратегия повышения качества управления финансовой деятельностью предприятия. Параметры стратегического набора этой доминанты финансовой стратегии разрабатываются финансовыми службами предприятия и включаются в виде самостоятельного блока в корпоративную и отдельные функциональные стратегии предприятия.
Обеспечение гибкости финансовой стратегии. Будущему развитию финансовой деятельности предприятия всегда свойственна значительная неопределенность. Поэтому практически невозможно сохранить в неизменном виде разработанную финансовую стратегию предприятия на всех стадиях процесса ее реализации. Стратегическая гибкость представляет собой потенциальную возможность предприятия быстро корректировать или разрабатывать новые стратегические финансовые решения при изменившихся внешних или внутренних условиях осуществления финансовой деятельности. Она достигается при такой внутриорганизационной координации финансовой деятельности, при которой финансовые ресурсы могут быть легко переведены из одних стратегических зон хозяйствования или хозяйственных единиц в другие. Возможность своевременного маневрирования финансовыми ресурсами достигается при наличии на предприятии достаточного их размера в виде страховых резервов и интегрированного управления этими резервами. Кроме того, важную роль в обеспечении гибкости финансовой стратегии играет достаточный уровень ликвидности активов и инвестиций предприятия. В этих целях предприятие может иногда сознательно поддерживать некоторые виды финансовых инвестиций с низкой доходностью, но высоким уровнем ликвидности, чтобы за счет возможности быстрого реинвестирования капитала обеспечить необходимую стратегическую гибкость.
6. Обеспечение альтернативности стратегического финансового выбора. В основе стратегических финансовых решений должен лежать активный поиск альтернативных вариантов направлений, форм и методов осуществления финансовой деятельности, выбор наилучших из них, построение на этой основе общей финансовой стратегии и формирование механизмов эффективной ее реализации. Альтернативность является важнейшей отличительной чертой всей системы стратегического управления предприятием и связана со всеми основными элементами стратегического финансового набора - финансовыми целями, финансовой политикой по отдельным аспектам финансовой деятельности, источниками формирования финансовых ресурсов, стилем и менталитетом финансового управления и т.п.
7. Обеспечение постоянного использования результатов технологического прогресса в финансовой деятельности. Формируя финансовую стратегию, следует иметь в виду, что финансовая деятельность является главным механизмом обеспечения внедрения технологических нововведений, обеспечивающих рост конкурентной позиции предприятия на рынке. Поэтому реализация общих целей стратегического развития предприятия в значительной степени зависит от того, насколько его финансовая стратегия отражает достигнутые результаты технологического прогресса и адаптирована к быстрому использованию новых его результатов.
8. Учет уровня финансового риска в процессе принятия стратегических финансовых решений. Практически все основные финансовые решения, принимаемые в процессе формирования финансовой стратегии, в той или иной степени изменяют уровень финансового риска. В первую очередь, это связано с выбором направлений и форм финансовой деятельности, формированием финансовых ресурсов, внедрением новых организационных структур управления финансовой деятельностью. Особенно сильно уровень финансового риска возрастает в периоды колебаний ставки процента и роста инфляции. В связи с различным менталитетом финансовых менеджеров по отношению к уровню допустимого финансового риска (их рисковыми предпочтениями) на каждом предприятии в процессе разработки финансовой стратегии этот параметр должен устанавливаться дифференцированно.
9. Ориентация на профессиональный аппарат финансовых менеджеров в процессе реализации финансовой стратегии. Какие бы специалисты не привлекались к разработке отдельных параметров финансовой стратегии предприятия, ее реализацию должны обеспечивать подготовленные специалисты - финансовые менеджеры. Эти менеджеры должны быть ознакомлены с основными принципами стратегического управления, механизмом управления отдельными аспектами финансовой деятельности, владеть методами стратегического финансового контроллинга.
Обеспечение разработанной финансовой стратегии предприятия соответствующими организационной структурой управления финансовой деятельностью и организационной культурой. Важнейшим условием эффективной реализации финансовой стратегии являются соответствующие ей изменения организационной структуры управления и организационной культуры. Предусматриваемые стратегические изменения в этой области должны быть составной частью параметров финансовой стратегии, обеспечивающих ее реализуемость.
Разработка основных элементов стратегического набора в сфере финансовой деятельности предприятия базируется на результатах стратегического финансового анализа.
Конечным продуктом стратегического финансового анализа является модель стратегической финансовой позиции предприятия, которая всесторонне и комплексно характеризует предпосылки и возможности его финансового развития в разрезе каждой из стратегических доминантных сфер финансовой деятельности.
Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам :
Формулировка миссии организации
Постановка целей
Оценка и анализ внешней среды
Выбор
стратегии
Реализация стратегии и последующая оценка результатов
Анализ стратегических альтернатив
Управленческое обследование организации.
Формулировка миссии организации и постановка целей. Миссия организации – это основная общая цель, четко выраженная причина ее существования.
Цели предприятия должны быть конкретными и измеримыми. Они обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования пять и более лет. Краткосрочная цель обычно представляет один из планов, который следует завершить в течение года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. Долгосрочные цели формулируются в первую очередь. Затем ставятся среднесрочные и краткосрочные цели, необходимые для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже рамки ставящихся задач. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: увеличить общую производительность на 25% за пять лет. Тогда среднесрочная цель – повышение производительности на 10% за два года. Поставленная цель должна быть достижимой. Установление цели, которая превышает возможности, организации, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет - недостижимые цели дезорганизуют персонал.
Оценка и анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана оценивают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Оценивают по трем параметрам: 1)изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на топливо создает проблемы для авиакомпаний, поэтому они должны постоянно оценивать динамику цен на топливо; 2)факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Например, при наличии конкурентов нужен контроль их деятельности; 3)факторы,которые определяют новые возможности достижения целей предприятия.
Угрозы и возможности обычно можно выделить в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.