Как измеряется эффективность внедрения системы. Проект внедрения ERP-системы на предприятии Статистика внедрения erp систем

Как показывает мировая практика, крупные компании меняют компьютерную систему управления или переходят на ее принципиально новую версию в среднем каждые пять лет. Это происходит, когда компания пересматривает свои бизнес-процессы или внедряет новые информационные технологии либо когда устаревает существующая система управления. Принимая решение о применении качественно новой системы, предприятие должно действовать так же, как и при первоначальном ее внедрении - оценить эффективность этого процесса.

Как измеряется эффективность внедрения системы

Эффективность использования системы зависит от успешной реализации стратегии бизнеса. Иначе говоря, внедрение ERP-системы компания должна рассматривать в первую очередь как способ достижения желаемого уровня ключевых показателей, характеризующих ее положение на рынке. Если же компания планирует использовать ERP-систему для реализации исключительно тактических задач, то принципиального улучшения бизнеса компании при ее внедрении может и не произойти. В результате существенно снижается эффективность использования системы. Главным образом из-за этого и распространено мнение, что современные ERP-системы - слишком дорогое удовольствие, которое себя не оправдывает.

Для оценки эффективности внедрения компьютерных систем используются показатели возврата инвестиций (ROI - return on investment ) и совокупной стоимости владения (TCO - total cost of ownership ), а также анализ выгодности затрат (CBA - cost-benefits analysis ).

Один из основных показателей оценки эффективности внедрения - совокупная стоимость владения (TCO). При расчете ТСО учитываются как первоначальные затраты (на внедрение), так и все последующие затраты (на эксплуатацию, доработку и т. п.). Недостаток использования этого показателя заключается в том, что он позволяет оценить лишь расходы на внедрение и эксплуатацию ERP-системы. Поэтому расчет только ТСО не дает полного представления о целесообразности использования системы: чем больше пользователей работают в единой системе и чем сложнее бизнес-процессы, тем выше будет ТСО. Однако и польза от установки подобной системы будет значительно выше. Поэтому необходимо учитывать не только затраты, но и выгоды от внедрения ERP-системы, которые определяются с помощью показателя возврата инвестиций (ROI). Этот коэффициент позволяет оценить рентабельность вложений в покупку и внедрение ERP-системы и рассчитывается по формуле:

ROI = (Выгоды от внедрения системы - - ТСО) : ТСО х 100%.

Однако многие выгоды от использования ERP-системы на стадии принятия решения о выборе системы нельзя оценить в количественном выражении. В таких ситуациях для оценки эффективности внедрения системы целесообразно проводить анализ выгодности затрат (СВА). СВА основывается на сравнении двух альтернативных вариантов (без сравнения применять этот метод не имеет смысла). При оценке предполагаемой эффективности внедрения ERP-системы рассматриваются варианты работы как с использованием системы, так и без ее применения. При этом подсчитываются возможные потери (opportunity cost) в случае, если проект внедрения не будет реализован.

Чтобы выбрать оптимальный вариант, необходимо сравнить выгоды от проекта и затраты, требуемые для его реализации. При этом учитываются как количественные показатели (например, затраты на приобретение программы, оборудования, ускорение оборачиваемости запасов, увеличение производительности труда), так и качественные (например, большая лояльность клиентов благодаря повышению эффективности их обслуживания).

В зависимости от корпоративных требований или задач, стоящих перед компанией, она может разработать собственные показатели для анализа эффективности внедрения системы. В основе таких показателей, как правило, лежит оценка предполагаемых выгод от внедрения ERP-системы и затрат на ее использование. Рассмотрим, как оценить эти выгоды и затраты.

Выгоды от внедрения ERP-системы

Цели и задачи компании, которые вы хотите решить с помощью ERP-системы, необходимо сформулировать с учетом стратегии бизнеса. Чтобы точнее оценить ожидаемый возврат от вложенных средств, нужно ответить на следующие вопросы:

1) достижение каких показателей (стратегических и тактических) наиболее важно для бизнеса компании;
2) назначены ли ответственные за достижение ожидаемых результатов, а также определен ли механизм учета вносимых изменений;
3) поможет ли внедрение системы (если да, то как, насколько и когда):
-- достичь или превзойти желаемый уровень эффективности работы;
-- улучшить планирование и контроль исполнения финансовых и оперативных планов;
-- улучшить взаимоотношения с клиентами;
-- увеличить объем продаж;
-- уменьшить время исполнения заказов;
-- снизить производственные и операционные затраты;
-- уменьшить инвестиции в складские запасы;
-- сократить время на разработку и вывод новой продукции на рынок.

По последним данным зарубежных информационных агентств, при правильно проведенном внедрении ERP-системы компании могут добиться действительно значимых результатов, например:

Снижения операционных и управленческих затрат на 15%;
- экономии оборотных средств на 2%;
- уменьшения цикла реализации продукции на 25%;
- снижения коммерческих затрат на 35%;
- уменьшения дебиторской задолженности на 12%;
- увеличения оборачиваемости средств в расчетах на 25%.

Личный опыт
Олег Баринов, директор департамента информационных технологий компании "СВ-Техносила" (г. Москва)

Благодаря внедрению ERP-системы мы рассчитывали оптимизировать:

• дистрибуцию (за счет автоматизации поставок, анализа оборачиваемости и скорости продаж);
• товарные запасы на основании прогноза реализации;
• прогнозирование и ежедневный анализ транзакций;
• контроль рыночной конъюнктуры и текущих покупательских предпочтений в режиме реального времени;
• налогообложение розничных продаж;
• планирование закупок на основании анализа скорости продаж, скорости поставки товаров в торговую сеть, доходности, оборачиваемости.

На этапе планирования экспертным путем определялся показатель ROI (возврат инвестиций). Это было достаточно сложно, так как невозможно учесть будущие косвенные прибыли, связанные с изменением бизнес-процессов и суммарным эффектом от улучшения большого числа показателей. Тем не менее по результатам расчетов мы решили, что внедрение системы окупится.

В конце августа прошлогогода система была внедрена и уже через несколько месяцев стала приносить результаты: возросла лояльность клиентов, поскольку поставки стали осуществляться в оптимальные сроки и мы очень оперативно реагировали на изменение конъюнктуры рынка; снизился минимальный товарный запас за счет оптимизации сроков хранения товаров; высвободились ресурсы на аналитическую и управленческую работу за счет автоматизации системы заказов.

Тимоти Ирвин МакМюррей, финансовый директор компании "Делойт и Туш СНГ" (г. Москва)

Принимая решение о внедрении системы, мы планировали повысить эффективность бизнес-процессов в компании, а также добиться точности и своевременного получения финансовой информации. Кроме того, для нас была очень важна интеграция ERP-системы с системой "Клиент-Банк".

На этапе подготовки к проекту определялась ожидаемая эффективность проекта. Прежде всего нас интересовала возможность сокращения времени на осуществление наших специфических процессов и процедур за счет их автоматизации.

Система работает уже полгода, полностью оправдывая наши ожидания. Мы уверены, что в долгосрочной перспективе результаты будут еще лучше.

Затраты на использование ERP-системы

Для расчета эффективности использования ERP-системы необходимо тщательно оценить предстоящие затраты, которые возникнут в течение всего срока эксплуатации системы.

Жизненный цикл ERP-системы можно условно разделить на шесть этапов:

Выбор;
- приобретение;
- внедрение;
- эксплуатация;
- усовершенствование;
- замена на новую.

В ходе осуществления каждого этапа потребуются значительные затраты, в том числе на оборудование, системное и прикладное программное обеспечение (ПО), услуги сторонних консультантов (внешний консалтинг), зарплату сотрудникам, занятым внедрением и поддержкой ERP-системы (внутренний консалтинг), а также общепроизводственные затраты, связанные с внедрением системы. Рассмотрим подробнее, какие расходы следует планировать компании на каждом этапе жизненного цикла ERP-системы.

Затраты при выборе системы

Приступая к выбору системы, необходимо организовать внутреннюю (рабочую) группу, которая будет работать с системой на протяжении всего срока ее эксплуатации. Однако следует избегать крайностей, когда руководители компаний задействуют в процессе выбора системы либо только своих сотрудников, либо только сторонних консультантов. Структура и объем затрат, связанных с внедрением ERP-системы, могут варьироваться в зависимости от ситуации.

Исходя из собственного опыта, автор относит к расходам на внутренний консалтинг только те, которые в любом случае должны быть произведены сотрудниками компании, а все остальные затраты рассматриваются как расходы на внешний консалтинг.

Итак, в ходе выбора системы потребуются расходы на:

- внешний консалтинг - сбор, документирование и анализ требований к будущей информационной системе; создание модели существующих бизнес-процессов;
- внутренний консалтинг - анализ и оценка предлагаемых решений от различных поставщиков.

Затраты на приобретение системы

На этом этапе потребуются существенные затраты на компьютерное обеспечение, а также системное и прикладное программное обеспечение. Если ПО поставляется разными поставщиками, возможны затраты на привлечение третьей стороны для анализа совместимости выбранных ПО.

Также потребуются расходы на работу отдела поставок и юридической службы компании (подготовка и проверка договоров поставок и т. д.).

Цена приобретаемой системы может колебаться от 1500 до 5000 долл. США за рабочее место. Нужно учитывать, что при использовании наиболее дорогих систем часто приходится платить за те возможности программы, которые, скорее всего, не будут востребованы.

Затраты на внедрение системы

На этапе внедрения может потребоваться приобретение дополнительной техники. Зачастую это связано с тем, что на предыдущих этапах не были учтены все нюансы, например мощность сервера предприятия оказалась недостаточной для использования ERP-системы.

Также потребуются затраты на работу сторонних консультантов по запуску системы в эксплуатацию, включая моделирование будущих бизнес-процессов, обучение пользователей, тестирование системы, подготовку и загрузку данных, консультацию пользователей в ходе применения новой системы.

Кроме того, разработка и утверждение модели будущих бизнес-процессов будут проходить на самом предприятии, что потребует привлечения сотрудников и соответственно дополнительных затрат. Также сотрудникам придется тратить свое рабочее время (а компании - деньги) на обучение работе в новой системе и участие в ее тестировании.

Соотношение цены внедрения ERP-системы и цены программного обеспечения можно приблизительно оценить как 1 к 1,5 - для систем среднего класса (например, Microsoft Navision Attain) и 1 к 3 - для систем высшего класса (например, SAP R/3). Стоимость внедрения одного рабочего места у ERP-систем для крупных предприятий в несколько раз выше, чем у систем для среднего бизнеса.

Затраты при эксплуатации системы

Этот этап предполагает затраты на внешний и внутренний консалтинг.

При внешнем консалтинге возможны расходы на:
- обучение новых сотрудников;
- проверку данных;
- разработку новых форм отчетов;
- внесение в систему изменений, связанных с требованиями законодательства; - создание дополнительных рабочих мест системы, связанных с появлением новых направлений, отделов и т. п.

При использовании внутреннего консалтинга могут возникнуть расходы на поддержку работоспособности оборудования, операционных систем, сервера и т. п. и средств интеграции ERP-системы с другими программами, а также регулярное архивирование данных.

В процессе эксплуатации системы, как правило, появляется необходимость участия в системе новых отделов и подразделений. Это в свою очередь потребует дополнительных затрат на оборудование, системное и прикладное ПО.

Затраты на усовершенствование системы

Со временем требуется модифицировать систему: не только увеличивать количество работающего в ней персонала, но и расширять функциональные области применения системы. Опять же, это повлечет за собой дополнительные расходы на приобретение оборудования, системного и прикладного ПО. Поэтому при планировании затрат на проект очень важно предусмотреть все возможные варианты развития системы. На этом этапе могут возникнуть затраты на внешний консалтинг - реинжиниринг бизнес-процессов, а также частичное или полное пере-внедрение системы. Кроме того, придется осуществлять расходы и на внутренний консалтинг, причем они будут связаны с теми же работами, что и в процессе внедрения системы.

Затраты на замену системы на новую

На этом этапе затраты на оборудование и системное ПО зависят от того, насколько широко распространены стандарты, на которых базируется система, используемая компанией. Чем более они распространены, тем дешевле обойдется следующее внедрение.

Затраты на внешний консалтинг зависят от того, насколько сложно перенести в новую систему данные и трансформировать их.

Общепроизводственные затраты

Итак, мы проанализировали основные затраты на всех этапах жизненного цикла ERP-системы. Однако ни на одном из этапов не рассматривались общепроизводственные затраты, поскольку их лучше рассчитывать по проекту в целом.

При калькуляции общепроизводственных затрат нужно учесть:
- затраты на организацию встреч с потенциальными и выбранными поставщиками ERP-системы;
- расходы на приобретение информационно-аналитических материалов;
- затраты на аренду помещения, в котором работает внутренняя группа внедрения;
- расходы на амортизацию оборудования, используемого группой внутреннего внедрения.

Дополнительные риски при внедрении ERP-системы

Расчет плановой совокупной стоимости системы не будет точным, если не учитывать риски, связанные с внедрением системы. Поскольку работа по минимизации рисков (а в идеале - по их устранению) потребует от компании дополнительных затрат, выделим основные риски, возникающие при внедрении ERP-системы.

1) Функции ПО неадекватны автоматизируемым бизнес-процессам:
-- "переплата" (оплачиваются функции, которые не будут использоваться в ближайшее время);
-- "слабая система" (ПО не обладает необходимым для успешной автоматизации бизнес-процессов набором функций).

2) Превышение сметы на внедрение системы (консультационные услуги):
-- недооценка масштабов проекта;
-- переоценка человеческих ресурсов компании, невозможность нанять требуемых специалистов и, наконец, недостаточная профессиональная подготовка сотрудников;
-- неудовлетворительное управление проектом внедрения.

3) Изменение целей компании.
При длительном процессе внедрения приоритеты и методы ведения бизнеса компании могут изменяться (внедрение ERP-системы, как правило, занимает более года. - Примеч. редакции). На момент сдачи системы в эксплуатацию она уже может не удовлетворять новым требованиям предприятия. Кроме того, чем детальнее проработана система, тем сложнее ее перестраивать в зависимости от внешних условий.

4) Снижение эффективности работы предприятия:
-- сопротивление персонала вводимым изменениям;
-- внутренние информационные потоки системы не полностью применимы или вообще не применимы к конкретному предприятию;
-- длительный процесс внедрения требует постоянного вовлечения в него штатных экспертов предприятия;
-- длительное обучение неопытных пользователей.

При выборе системы нужно учитывать, что не следует резко "перескакивать" с систем низшего класса к системам высшего класса (например, заменять систему 1С:Предприятие на SAP R/3). По мнению автора, систему низшего класса целесообразно заменить на систему среднего класса (например, Microsoft Navision Attain). Принимая окончательное решение о внедрении новой системы, необходимо взвесить все возможные последствия такого решения - выгоды, затраты и дополнительные риски, которые были проанализированы выше.

Советы финансовым директорам, планирующим внедрение ERP-системы

Олег Баринов , директор департамента информационных технологий компании "СВ-Техносила" (г. Москва)
Как правило, готовые IT-решения найти сложно. Поэтому нужно выбирать систему, которая наиболее полно соответствует необходимым требованиям и в дальнейшем может быть усовершенствована. В любом случае систему придется адаптировать к особенностям компании, ее конкурентным преимуществам и схемам работы. Проблема заключается в выборе наиболее развитой системы с точки зрения ее использования и адаптации к требованиям компании, которые должны быть четко сформулированы и осознаны.

Тимоти Ирвин МакМюррей , финансовый директор компании "Делойт и Туш СНГ" (г. Москва)
Проект должен пользоваться поддержкой со стороны топ-менеджмента компании. Предполагаемые выгоды от использования системы нужно выразить в ясных и измеряемых понятиях.

Вы должны быть уверены в том, что преимущества от внедрения ERP-системы превысят затраты на ее внедрение, использование и сопровождение.

С начала реализации проекта целесообразно привлекать к этому процессу сотрудников отдела информационных технологий компании. Для осуществления контроля за ходом проекта следует рассмотреть возможность участия во внедрении системы третьей стороны - независимых экспертов. Консультанты также помогут "разгрузить" финансового директора, вынужденного посвящать проекту бо/льшую часть своего рабочего времени.

Конечные пользователи должны вовлекаться в процесс внедрения на самой ранней стадии, с тем чтобы их заинтересованность в достижении цели способствовала успеху проекта.

Терехов Андрей (генеральный директор ЗАО «Консультационная группа АТК», Москва)

Эффективность ERP-систем

Многие руководители задают вопросы о том, насколько необходимо оценивать экономическую эффективность ERP-систем и кто должен ее оценивать.

Какие подходы используются при оценке эффективности ERP-систем?

Когда это делать лучше?

В настоящее время наблюдается заметный рост спроса на автоматизацию управленческих функций на базе ERP-систем. Создание и внедрение ERP-системы требует значительных инвестиций: ее стоимость может колебаться от 50 тыс. долл. США до нескольких миллионов.

При разработке концепции проектируемой системы, составным элементом которой является оценка экономической эффективности, риски непроизводительных затрат ощутимо снижаются.

Целью разработки концепции является обоснование общих требований - функциональной структуры ERP-системы и количества необходимых автоматизированных рабочих мест; технического и программного обеспечения.

Поскольку именно функциональная структура определяет экономические последствия внедрения ERP-системы , то обоснование общих требований к ERP-системе должно опираться на оценку ожидаемых экономических последствий автоматизации управленческих функций. Экономическими последствиями внедрения такой системы могут стать сокращение потерь и/или вовлечение в производственную деятельность резервов повышения эффективности использования ресурсов за счет достоверности, своевременности, полноты информационной поддержки принятия управленческих решений.

Важное значение при обосновании затрат на ERP-систему имеет и то, что при ее внедрении инвестиционная привлекательность компании возрастает.

Где искать источники экономической эффективности ERP-систем?

Принимая во внимание, что создание и внедрение ERP-систем главным образом нацелено на обеспечение информационной поддержки принятия управленческих решений и автоматизацию типовых операций и трудоемких расчетов, источники экономической эффективности следует искать в функциональной структуре системы.

Как правило, ERP-системы включают следующие подсистемы:

Управление материально-техническим снабжением;

Управление сбытом;

Управление производством;

Управление финансами;

Управление персоналом и др.

Источники эффективности каждой подсистемы, безусловно, определяются реализуемыми функциями: какие данные, когда и кем вводятся в систему, как обрабатываются и кому предоставляются; насколько актуальна и полна эта информация, сколь полно система отражает бизнес-процессы предприятия.

При обосновании целесообразности включения в состав ERP-системы подсистемы управления материально-техническим снабжением источники экономической эффективности - в сокращении уровня страховых запасов и своевременности пополнения материально-технических ресурсов; повышении оборачиваемости оборотных средств, сокращении неликвидных запасов и количества или доли срочных, неплановых закупок.

Кроме того, сокращаются простои, а значит, объемы производства увеличиваются. Простои бывают, скажем, из-за недоступности необходимых материалов. А материалы могут отсутствовать оттого, что информация со склада в службу снабжения поступает несвоевременно или в нужное время в нужном месте эта информация недоступна… (например, материалы есть на складе другого подразделения компании и могут быть выданы, но подразделение, которому они необходимы, не имеет доступа к информации о складских запасах).

При определении рациональных масштабов автоматизации в сфере сбыта источники экономической эффективности следует искать в сокращении потерь из-за некорректного оформления сопроводительных документов на отпускаемую продукцию. Потери из-за отклонений в целевых ориентирах сбытовой политики, например: отгрузка продукции клиентам, имеющим неисполненные обязательства, или отгрузка сверх кредитного лимита, - тоже исключаются с внедрением подсистемы сбыта. Время исполнения заказов минимизируется. Обслуживание клиентов становится предельно корректным, их потери от несвоевременного или неточного исполнения заказа снижаются.

Если в ERP-системе вашего предприятия планируется подсистема управления производством , источники экономической эффективности следует искать в увеличении объемов производства в натуральном выражении (за счет повышения загрузки производственных мощностей) и стоимостном выражении (из-за повышения качества продукции). Улучшения качества продукции можно достичь более точной настройкой оборудования. За счет эффективного контроля расхода материалов следует ожидать снижения себестоимости продукции.

Если в ERP-систему включается подсистема управления финансами , повышается эффективность ценообразования, снижаются трудозатраты на формирование бухгалтерской отчетности (системы класса ERP, как правило, предоставляют возможность ведения учета как по российским, так и по западным стандартам); за счет повышения оперативности формирования финансовой отчетности снижаются риски потери финансовой устойчивости.

При формирования требований к функционалу подсистемы управления кадрами источники экономической эффективности - в улучшении анализа использования рабочего времени и уточнении системы мотивации и ротации кадров. Процесс начисления заработной платы упрощается.

При создании полнофункциональной ERP-системы источники экономической эффективности кроются в повышении качества анализа производственно-хозяйственной и финансовой деятельности компании . Качество анализа повышается, так как достоверная первичная информация своевременно поступает в единую базу данных, интегрированную с другими подсистемами; упрощается процесс формирования консолидированной отчетности; за счет получения возможности планировать с большей детальностью и/или с другой периодичностью и, самое главное, с большей обоснованностью – качество планирования заметно улучшается. Другой источник эффективности - расширение возможностей контроля большей детализации плановых и фактических показателей. Если обнаруживается отклонение фактических показателей от плановых или нормативных, происходит автоматическое формирование отчетов. Эти отчеты - предмет для детального анализа и взвешенных, аргументированных шагов к исправлению критической ситуации.

О чем надо помнить при оценке сокращения трудозатрат на обработку и передачу информации?

Поскольку одна из целей внедрения ERP-систем - автоматизация трудоемких расчетов и ведение больших массивов информации, то распространенным методом является оценка эффективности с точки зрения снижения затрат на оплату «счетных» работников. Этот подход кажется спорным, поскольку при сокращении «счетных» работников растет штат IT. Более того, стоимость труда «счетных» работников в России в разы меньше, чем на Западе, и экономия на трудозатратах от внедрения ERP-системы, как правило, несущественна по сравнению со стоимостью самой системы. В этой связи правильнее искать экономическую эффективность от более рационального использования ресурсов, задействованных в производственной деятельности, получения достоверной информации и роста доли «аналитики» в структуре управленческой деятельности.

О каких еще особенностях оценки эффективности ERP-систем необходимо помнить?

Рассмотренные источники экономической эффективности тесно связаны между собой, и поэтому не совсем правильно оценивать экономическую эффективность системы как сумму эффективностей подсистемы - интегральный эффект от внедрения комплексной системы будет выше. Если процессу внедрения предшествуют выстраивание бизнес-процессов компании, устранение недостатков действующей системы и при этом учитываются возможности планируемой ERP-системы, эффект от внедрения последней будет заметно выше.

Какие подходы используются при оценке эффективности ERP-систем?

В настоящее время сложились два основных подхода к оценке экономической эффективности:

на основе данных о результатах производственно-хозяйственной и финансовой деятельности после внедрения ERP-систем в аналогичных (подобных) компаниях

на основе прогноза показателей производственно-хозяйственной деятельности конкретного предприятия после внедрения ERP-системы.

Учитывая, что предприятий, внедривших ERP-системы в полном объеме, сегодня в России практически нет, а использование западных данных несовсем корректно (другая экономическая среда), возможности применения первого подхода ограниченны. Первый подход может быть успешно применен при решении задачи выбора пути автоматизации для вновь создаваемых предприятий или компаний, планирующих расширение бизнеса за счет роста доли на рынке или расширения видов деятельности. В данном случае речь может идти об условной оценке экономической эффективности. В качестве исходной информации могут использоваться данные о результатах внедрения ERP-систем на российских и западных предприятиях, уточненные с учетом специфики создаваемого бизнеса, предполагаемых масштабов деятельности, особенностей экономической среды и т. д. - с одной стороны, и функциональности создаваемой системы и других проектных решений - с другой.

С известной степенью приближенности для получения предварительной, «грубой» оценки, данные о результатах внедрения ERP-систем могут быть использованы не только для вновь создаваемых, но и для действующих предприятий. В этом случае исходные данные следует уточнить с учетом особенностей функционирования предприятий. Для действующих предприятий степень обоснованности ожидаемых экономических последствий будет выше, если оценка экономической эффективности опирается на подход, основанный на выявлении потерь и резервов, возникающих от принятия некачественных управленческих решений из-за недостаточного информационного обеспечения.

Кто должен оценивать эффективность ERP-систем?

Как правило, экономическая эффективность оценивается силами привлеченных консультантов - проектировщиков системы - при активном участии специалистов компании. Подобная оценка может быть осуществлена и собственными силами компании при условии, что она располагает специалистами, владеющими методами анализа бизнес-процессов и имеющими опыт построения функционала ERP-систем.

Следует отметить, что в некоторых случаях бывает полезно привлечение независимого эксперта для участия в оценке качества и эффективности предлагаемых разработчиком системы проектных решений.

Основные выводы

Оценка экономической эффективности - необходимый этап проектирования ERP-системы, поскольку цена ошибки велика. Экономическую эффективность целесообразно оценивать на этапе формирования концепции системы. Такая оценка позволит выявить оптимальный уровень затрат, на который следует идти предприятию при создании и внедрении ERP-систем.

Чтобы оценить рациональность внедрения систем планирования ресурсов на предприятии, необходимо соотнести все затраты с будущей полезностью использования таких систем, т. е. рассчитать их эффективность.

Из чего же складывается стоимость типичного проекта внедрения?

Прежде всего, берется во внимание стоимость самого программного продукта для реализации ERP, которая рассчитывается обычно как стоимость лицензии на рабочее место, умноженная на количество рабочих мест. Иногда продукт покупается по так называемой «серверной лицензии», в этом случае его цена будет равняться количеству серверов, на которых будет работать продукт, умноженном на стоимость лицензии на один сервер.

Вторым обязательным (Компонентом стоимости является цена системы управления базы данных (СУБД), на основе которой работает система управления ресурсами предприятия. Здесь возможны несколько вариантов расчета цепы: либо стоимость СУБД включается в стоимость лицензий основного программ Кого обеспечения, либо не включается, либо имеется специальная цена или фирменные скидки, либо нет.

Следующее, что необходимо учитывать при расчете затрат на внедрение ERP, -- это стоимость поддержки и сопровождения программного обеспечения и СУБД. Обычно это составляет 15-20% от их суммарной стоимости по контракту (за годичный период сопровождения) и включает такие компоненты, как поддержка по телефону, бесплатная поставка новых версий программного обеспечения, ответы на письменные запросы клиента, бесплатное устранение обнаруженных ошибок, и, возможно, ряд других условий.

И, наконец, последний и весьма немаловажный компонент -- стоимость внедрения. Наиболее удобным для покупателя является вариант «внедрения под ключ», когда оплачивается уже работающая система. Однако, чаще встречается вариант оплаты по часам и по работам, перечень которых формируется, исходя из некоторого типового плана внедрения. В любом случае, как показывает практика, стоимость внедрения ERP не только не меньше стоимости всех перечисленных выше составляющих, но иногда и превышает ее в несколько раз.

Как видно, получается достаточно солидная сумма. И не секрет, что далеко не все предприятия готовы потратить немалые деньги на развертывание ERP -систем. Одна из причин заключается в неумении оценить экономический эффект от их внедрения. Как же определить эффективность внедрения системы?

По словам западных специалистов, в основе оценки эффективности ERP -системы должны быть следующие принципы:

анализ изменения стоимости во времени;

анализ динамики соотношения результатов и ресурсов, привлеченных для их достижения;

анализ рентабельности инвестиций, их возврата.

Среди методик оценки обычно используются чистая приведенная стоимость, внутренняя норма рентабельности, приведенный срок окупаемости и совокупная стоимость владения.

Например, американская компания Frontstep, специализирующаяся на разработке программного обеспечения для планирования ресурсов предприятия и управления электронным бизнесом, при расчете эффективности инвестиций первоочередное внимание обычно уделяет оценке возврата инвестиций нормы рентабельности и срока окупаемости. При этом она использует как финансовые отчеты предприятий (отчет о прибылях и убытках, балансовые отчеты об уровне запасов, дебиторской и кредиторской задолженности), так и дополнительные показатели: среднее время обработки заказа, долю своевременно выполненных заказов, расходы на оплату труда сотрудников, дополнительные затраты, понесенные из-за плохого качества обслуживания клиентов и др.

Чтобы оценить будущие результаты изменений деятельности компании, необходимо провести полноценный колсалтинговый анализ существующей деятельности и прогноз возможных изменений. Такой анализ обычно включает оценку ситуации «как есть», оценку возможных изменений при внедрении системы - «как будет», моделирование результирующей ситуации «как будет» и, наконец, сравнение обеих моделей и выявление результатов изменении с последующей финансовой оценкой.

Это весьма длительный и дорогостоящий процесс, а главное, крайне субъективный. По параметрам длительности и стоимости он сравним с самим проектом внедрения (а то и превышает его).

К тому же, для оценки возможных последствий внедрения требуются очень высококвалифицированные специалисты в сфере информационных систем и управления бизнес-процессами. Поэтому затраты на оценку эффективности внедрения путем проведения детального анализа последствий внедрения ERP оказываются в большинстве случаев нерациональным расходом средств. Тем не менее, оценить эффективность внедрения необходимо, ибо любые крупные затраты требуют обоснования.

Что же делать? Оценка результативности внедрения проводится по средним отраслевым результатам, которые обычно и приводятся в маркетинговых материалах.

Типичными «средними» результатами внедрения можно считать следующие достижения:

увеличение производительности на 15-25%;

уменьшение складских запасов на 10-20%;

сокращение сроков выполнения заказов на 20-50%.

Конечно, возможны и уникальные результаты внедрения, как, например, превращение компании из малозаметного производителя в одного из «хозяев» рынка. Одним из интересных вариантов такого внедрения является пример американской компании Rivervoood International, занимающейся производством упаковочных систем. Благодаря внедрению системы управления ресурсами предприятия ей удалось расширить свой сбыт до 20% (с 1%) американского рынка. В основе такого грандиозного успеха лежит описанная выше возможность управления заказами клиентов с помощью ERP .

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

• Введение
• 1. Теоретические аспекты внедрения информационных систем
• 1.1 Назначение информационных систем
• 1.2 Виды информационных систем в организации
• 1.3 Общие вопросы разработки информационной системы
• 1.4 Технология внедрения информационных систем
• 2. Внедрение информационного обеспечения на предприятии
• 2.1 Подготовка предприятия к реализации информационной системы
• 2.2 Внедрение ERP Системы на предприятии
• 2.3 Причины неудач при внедрении ERP-системы
• 2.4 Роль корпоративной информационной системы в логистике предприятия
• 2.5 Выбор ERP-системы для внедрения
• 2.5 Оценка эффективности предлагаемых решений
• 3. Анализ состояния и проблем развития логистики в ООО "Стройтехальянс"
• 3.1 Общая характеристика предприятия
• 3.2 Проблемы в организации логистики и управления цепями поставок на предприятии
• Заключение
• Список используемой литературы
• Введение

Программное обеспечение за полвека своего существования претерпело огромные изменения, пройдя путь от программ, способных выполнять только простейшие логические и арифметические операции, до сложных систем управления предприятиями. В программном обеспечении всегда можно было выделить два основных направления развития:

1. выполнение вычислений;

2. накопление и обработка информации.

Интуиции, личного опыта руководителя и размеров капитала уже мало для того, чтобы быть первым. Для принятия любого грамотного управленческого решения в условиях неопределенности и риска необходимо постоянно держать под контролем различные аспекты финансово-хозяйственной деятельности, будь то торговля, производство или предоставление каких-либо услуг.

В условиях жесткой конкуренции, динамического рынка даже самые консервативные или небогатые предприятия не могут позволить себе отказаться от такого мощного средства, как автоматизация. Выгода от использования современных компьютерных технологий в промышленности столь велика, что эпоха агитации за автоматизацию давно прошла.

В настоящее время понятие информационной системы настолько размыто, что под информационной системой может быть определено любое понятие от компьютерной программы, помогающей автоматизировать какой-то процесс, до сложившегося набора правил и процедур, регламентирующих действия сотрудников компании по организации процессов создания и использования информации в нужном для компании виде.

Необходимость успешного функционирования в условиях жесткой конкурентной среды диктует свои требования к эффективности бизнес-процессов предприятия. Решение задачи повышения эффективности неразрывно связано с обеспечением информационной поддержки процессов, поэтому сегодня практически ни у кого не вызывает сомнений необходимость построения информационной системы предприятия. Большинство людей, принимающих решения в этой области, разделяют мнение, что вопросы построения информационной системы следует решать в контексте задач совершенствования бизнес-процессов. Существует и ясное понимание того, что максимально эффективной будет система, обеспечивающая непрерывное информационное сопровождение производственного цикла - от разработки нового изделия до выпуска готовой продукции.

В то же время, несмотря на высокую готовность предприятий к внедрению информационных систем, подходы к их построению и методам внедрения, мягко говоря, разнообразны. При этом любое предприятие, приступающее к внедрению информационной системы, стремится осуществить этот процесс в минимальные сроки и с высоким качеством, предъявляя в связи с этим повышенные требования к организации процесса внедрения. Среди прочих требований ключевыми являются наличие единой информационной среды и возможность совместной работы пользователей с одними и теми же информационными объектами.

Известно, что в основе процессов производственного планирования и управления лежит информация, появляющаяся на стадии конструкторской и технологической подготовки производства. Следовательно, эффективность работы всей информационной системы напрямую зависит от актуальности и полноты данных, получаемых на этой стадии. Другими словами, конструкторская и технологическая подготовка производства служат информационной основой для решения производственных вопросов.

1. Теоретические аспекты внедрения информационных систем

1.1 Назначение информационных систем

Информационная система есть совокупность технического, программного и организационного обеспечения, а также персонала, предназначенная для того, чтобы своевременно обеспечивать надлежащих людей надлежащей информацией.

"Идеальная" информационная система управления предприятием должна автоматизировать все или, по крайней мере, большинство из видов деятельности предприятия. При этом автоматизация должна быть выполнена не ради автоматизации, а с учётом затрат на неё, и дать реальный эффект в результатах финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В зависимости от предметной области информационные системы могут весьма значительно различаться по своим функциям, архитектуре, реализации. Однако можно выделить ряд свойств, которые являются общими.

1. Информационные системы предназначены для сбора, хранения и обработки информации, поэтому в основе любой из них лежит среда хранения и доступа к данным.

2. Информационные системы ориентированы на конечного пользователя, не обладающего высокой квалификацией в области вычислительной техники. Поэтому клиентские приложения информационной системы должны обладать простым, удобным, легко осваиваемым интерфейсом, который предоставляет конечному пользователю все необходимые для работы функции и в то же время не даёт ему возможность выполнять какие-либо лишние действия.

На предприятии должна быть создана база данных, которая обеспечивает хранение информации и доступность её для всех составляющих системы управления. Наличие такой базы данных позволяет сформировать информацию для принятия решений (рис.1.).

Рис. 1. База данных на предприятии

Сама по себе информационная система не является инструментом для принятия управленческих решений. Решения принимаются людьми. Но система управления в состоянии представить или "подготовить" информацию в таком виде, чтобы обеспечить принятие решения.

Системы поддержки принятия решений в состоянии обеспечить, например:

· отслеживание эффективности работы различных участков и служб для выявления и устранения слабых звеньев, а также для совершенствования бизнес - процессов и организационных единиц (т.е. анализ информации может привести к изменению правил выполнения тех или иных управленческих процессов и даже к изменению организационной структуры предприятия);

· анализ деятельности отдельных подразделений;

· обобщение данных из различных подразделений;

· анализ показателей различных направлений финансово-хозяйственной деятельности предприятия для выделения перспективных и убыточных направлений бизнеса;

· выявление тенденций, развивающихся на предприятии, так и на рынке.

Не следует забывать и о том, что работать с системой придётся обычным людям, являющимся специалистами в своей предметной области, но зачастую обладающими весьма средними навыками в работе с компьютерами. Интерфейс информационных систем должен быть им интуитивно понятен.

1.2 Виды информационных систем в организации

Так как имеются различные интересы, особенности и уровни в организации, существуют различные виды информационных систем. Никакая единственная система не может полностью обеспечивать потребности организации во всей информации. Организацию можно разделить на уровни: стратегический, управленческий, знания и эксплуатационный; и на функциональные области типа продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов. Системы создаются чтобы обслужить эти различные организационные интересы. Различные организационные уровни обслуживают четыре главных типа информационных систем: системы с эксплуатационным уровнем, системы уровня знания, системы уровня управления и системы со стратегическим уровнем.

Системы эксплуатационного уровня поддерживают управляющих операциями, следят за элементарными действиями организации типа продажи, платежей, обналичивают депозиты, платежную ведомость. Основная цель системы на этом уровне состоит в том, чтобы ответить на обычные вопросы и проводить потоки транзакций через организацию. Чтобы отвечать на эти виды вопросов, информация вообще должна быть легко доступна, оперативна и точна.

Системы уровня знания поддерживают работников знания и обработчиков данных в организации. Цель систем уровня знания состоит в том, чтобы помочь интегрировать новое знание в бизнес и помогать организации управлять потоком документов. Системы уровня знания, особенно в форме рабочих станций и офисных систем, сегодня являются наиболее быстрорастущими приложениями в бизнесе.

Системы уровня управления разработаны, чтобы обслуживать контроль, управление, принятие решений и административные действия средних менеджеров. Они определяют, хорошо ли работают объекты, и периодически извещают об этом. Например, система управления перемещениями сообщает о перемещении общего количества товара, равномерности работы торгового отдела и отдела, финансирующего затраты для служащих во всех разделах компании, отмечая, где фактические издержки превышают бюджеты.

Некоторые системы уровня управления поддерживают необычное принятие решений. Они имеют тенденцию сосредоточиться на менее структурных решениях, для которых информационные требования не всегда ясны. Системы стратегического уровня - это инструмент помощи руководителям высшего уровня, которые подготавливают стратегические исследования и длительные тренды в фирме и в деловом окружении. Их основное назначение - приводить в соответствие изменения в условиях эксплуатации с существующей организационной возможностью.

Информационные системы могут также быть дифференцированы функциональным образом. Главные организационные функции типа продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов обслуживаются собственными информационными системами. В больших организациях подфункции каждой из этих главных функций также имеют собственные информационные системы. Например, функция производства могла бы иметь системы для управления запасами, управления процессом, обслуживания завода, автоматизированной разработки и материального планирования требований.

Типичная организация имеет системы различных уровней: эксплуатационную, управленческую, знания и стратегическую для каждой функциональной области. Например, коммерческая функция имеет коммерческую систему на эксплуатационном уровне, чтобы делать запись ежедневных коммерческих данных и обрабатывать заказы. Система уровня знания создает соответствующие дисплеи для демонстрации изделий фирмы. Системы уровня управления отслеживают ежемесячные коммерческие данные всех коммерческих территорий и докладывают о территориях, где продажа превышает ожидаемый уровень или падает ниже ожидаемого уровня. Система прогноза предсказывает коммерческие тренды в течение пятилетнего периода - обслуживает стратегический уровень

1.3 Общие вопросы разработки информационной системы

Для того, чтобы иметь хорошую информационную систему, отвечающую требованиям бизнеса, необходимо планировать как ее создание, развитие, так и ее замену или модификацию. При этом, такая работа должна проходить постоянно, одновременно с развитием организационной и функциональной структуры организации.

Планирование развития информационной системы должно начаться с оценки использования информации и информационной технологии во всей организации и с оценки существующей информационной системы. Информационные системы должны рассматриваться как технические части проектов усиления организации, а не как отдельные проекты. Другими словами, построение информационной системы является не самоцелью, а способом достижения целей предприятия. Поэтому создание информационной системы, особенно построение системы, охватывающей все виды деятельности предприятия, должно начинаться не с выбора команды программистов и не с выдачи задания перевода существующего порядка выполнения операций и процессов на компьютерную технологию. Необходимо начинать с определения миссии организации, определения ее стратегических задач, долгосрочных и краткосрочных целей, их взаимосвязи с текущей ситуацией в организации и в отрасли.

Невозможно оценить эффективность информационной системы предприятия без рассмотрения ее целей, для достижения которых она используется. Нельзя говорить о правильном и эффективном внедрении информационных технологий, призванных принципиально улучшить рыночную позицию компании, без анализа ключевых показателей ее деятельности. Определение стратегии бизнеса и отражение этой стратегии в целях и задачах информационной системы, является главным в принятии решения о внедрении и использовании на предприятии той или иной компьютерной информационной системы. Для оценки необходимости внедрения информационной системы на предприятии необходимо выяснить поможет ли система получить ответы на следующие вопросы:

· достичь или превзойти уровень эффективности работы конкурентов?

· улучшить планирование и контроль исполнения финансовых и оперативных планов?

· улучшить взаимоотношения с клиентами?

· увеличить объем продаж?

· уменьшить время исполнения заказов?

· уменьшить инвестиции в запасы товаров?

Перед тем, как начать внедрение информационной системы, необходимо по каждому из перечисленных выше вопросов, на которые были получены положительные ответы, определить измеримые (в абсолютном выражении или в процентах) показатели улучшения. В последствии после окончания внедрения эти значения будут использованы при оценке эффективности внедрения системы.

Основными причинами создания информационных систем обычно являются следующие:

· расширение бизнеса и увеличение объемов производства (продаж);

· необходимость централизации бухгалтерского и управленческого учета;

· необходимость внедрения системы планирования и бюджетирования;

· повышение уровня контроля;

· повышение оперативности и достоверности информации.

Несмотря на то, что причин создания информационной системы может быть несколько, цель ее внедрения всегда должна быть одна. Цель определяет направление деятельности и смысл создания информационной системы.

Процесс достижения цели разбивается на ряд задач. Задача представляет собой совокупность действий, выполняемых в процессе достижения цели. В процессе достижения основной цели создания ИС решаются следующие основные задачи:

· централизованное хранение и обработка данных;

· упорядочение потоков информации;

· стандартизация процедур и документов;

· оптимизация, регламентация функциональных ролей и обязанностей сотрудников.

Разработка и внедрение информационных систем - сложный и кропотливый процесс, который требует перемен в системе управления компанией и больших затрат труда, времени и других ресурсов. Создание информационной системы возможно одним из следующих способов:

· разработка силами программистов предприятия;

· заказ разработки у специализированного предприятия;

· приобретение готового программного обеспечения.

Каждый из способов создания ИС имеет свои преимущества и недостатки. Они приведены в таблице 1 .

Таблица 1. Преимущества и недостатки различных способов создания ИС

Способ создания информационной системы	Преимущества информационной системы	Недостатки информационной системы
Разработка силами программистов предприятия	· Соответствует требованиям предприятия · В любой момент может быть дополнена или изменена · Внедрение происходит поэтапно, не требуется проводить кардинальных изменений на предприятии за достаточно короткие сроки · Система соответствует имеющемуся оборудованию и программному обеспечению · Небольшие финансовые риски. Финансовые вложения распределены по всему жизненному циклу системы	· Задачи ставятся блоками, то есть происходит "кусочная" автоматизация деятельности предприятия · Разработка системы занимает продолжительное время или не прекращается никогда · При появлении новых направлений бизнеса и изменений в учете, как правило, необходима новая разработка · Необходимо постоянно держать в штате предприятия программистов, постановщиков задачи, аналитиков · Поддержка системы осуществляется разработчиками. Если ключевые разработчики покинут предприятие, могут возникнуть проблемы с поддержкой и развитием системы · Как правило, документация на ИС отсутствует · Постоянные издержки в будущем на постановку задач, сопровождение и непрерывную модификацию ИС в условиях меняющихся внешних и внутренних факторов
Заказ разработки у специализированного предприятия	· Опыт создания ИС, разработанная методология внедрения · возможность оказания услуг в области оптимизации управления, владение современными методами построения ИС	· Финансовые риски, поскольку стоимость создания ИС достаточно велика · Сторонние консультанты, как правило, не знают особенностей предприятия, им необходимо время на их изучение · Сотрудники предприятия, принимающие участие в процессе создания ИС, вынуждены совмещать свои текущие обязанности и обязанности по созданию ИС · Возможна зависимость от фирмы - разработчика
Приобретение готового программного обеспечения	· Возможность быстрого ввода ИС в эксплуатацию · Наличие документации на программное обеспечение · Возможна поддержка как со стороны фирмы-разработчика, так и со стороны собственных программистов	· Автоматизация уникальных бизнес-процессов затруднена · Необходимость адаптации бизнес-процессов к типовым бизнес-процессам, используемым в программном продукте · Готовое программное обеспечение обычно рассчитано на мелкие и средние предприятия. Необходимость его замены при росте бизнеса

1.4 Технология внедрения информационных систем

Технология построения системы по моделям "как надо", без попыток программирования действующих сейчас алгоритмов. Практика создания систем по модели "как есть" показала, что автоматизация без проведения реинжиниринга бизнес процессов и модернизации существующей системы управления не приносит желаемых результатов и не эффективна. Ведь использование в работе программных приложений - это не просто сокращение бумажных документов и рутинных операций, но и переход на новые формы ведения документооборота, учета и отчетности.

Технология построения систем с подходом "сверху вниз". Если решение об автоматизации принято и одобрено высшим руководством, то внедрение программных модулей осуществляется с головных предприятий и подразделений, а процесс построения корпоративной системы проходит гораздо быстрее и эффективнее, чем при внедрении системы первоначально в низовые подразделения. Только при внедрении "сверху вниз" и активном содействии руководства можно изначально правильно оценить и провести весь комплекс работ без незапланированных издержек.

Технология поэтапного внедрения. Поскольку комплексная автоматизация - это процесс, в который вовлекаются практически все структурные подразделения предприятия, технология поэтапного внедрения является наиболее предпочтительной. Первыми объектами автоматизации становятся те участки, на которых в первую очередь необходимо наладить процесс учета и формирования отчетных документов для вышестоящих органов и смежных подразделений.

Привлечение к разработке будущих пользователей. При выполнении работ по комплексной автоматизации фирмой-интегратором меняются функции отделов информационных технологий фирмы-заказчика, и возрастает их роль в общем процессе перехода предприятия на прогрессивные методы управления.

Во время реализации проекта сотрудники отделов вместе с разработчиками работают с информацией и моделями, участвуют в принятии решения по выбору технологических решений и, самое главное, организуют взаимодействие поставщиков решения и сотрудников предприятия. При эксплуатации информационной системы на плечи сотрудников автоматизированной системы управления ложится обслуживание и сопровождение системы (если не заключен договор на сопровождение с фирмой-поставщиком). Специалисты заказчика являются инициаторами и исполнителями подготовки предложений по совершенствованию и развитию существующей системы. Это позволяет им лучше приспособить ее к своим требованиям, поэтому эти требования должны быть основательно продуманы, чтобы информационные технологии не использовались там, где легко можно справиться с задачами управления с помощью карандаша и листа бумаги.

Система должна поддерживать такую схему взаимодействия между модулями и автоматизированными рабочими местами, которая отвечала бы требованиям и техническим возможностям пользователя. Важнейшими параметрами информационной системы являются надежность, масштабируемость, безопасность, поэтому при создании таких систем используется архитектура клиент-сервер. Эта архитектура позволяет распределить работу между клиентской и серверной частями системы, предусматривает развитие и совершенствование в соответствии с особенностями решаемых задач. В последние годы наблюдается устойчивая тенденция увеличения спроса на клиент-серверные приложения, которые обладают в области учета и управления большими возможностями, чем файл-серверные системы при обработке больших объемов данных, возможностью создания распределенных систем, а также достаточной интеграцией с другими системами.

Внедрение информационной системы управления предприятием, как и любое серьезное преобразование на предприятии, является сложным и зачастую болезненным процессом. Тем не менее, некоторые проблемы, возникающие при внедрении системы, достаточно хорошо изучены, формализованы и имеют эффективные методологии решения. Заблаговременное изучение этих проблем и подготовка к ним значительно облегчают процесс внедрения и повышают эффективность дальнейшего использования системы. Первейшим этапом создания системы должно быть проведение работ по предпроектному обследованию (так называемый консалтинг). Пока не описаны и не проанализированы все бизнес-процессы предприятия, не построена модель предприятия «как есть сегодня», не сформулированы обоснованные требования к новой системе, не построена модель будущей системы «как должно быть», не разработано техническое задание не может быть и речи о покупке или начале разработки системы. Цель этой предпроектной работы заключается в том, чтобы разработать представление о будущей системе, описать функционально-информационную модель будущей системы и защитить ее перед заказчиком. Только после этого можно вкладывать деньги в покупку или разработку системы.

2. Внедрение информационного обеспечения на предприятии

2.1 Подготовка предприятия к реализации информационной системы

Подготовка нормативно-справочной информации

1. Разработка методик подготовки и ведения нормативно-справочной информации.

2. Разработка классификации объектов нормативно-справочной информации, их определение и детальное описание их свойств. Подготовка образцов описания данных объектов.

Базовый состав объектов нормативно-справочной информации включает:

o производственную структуру предприятия (рабочие центры и их группировки, их идентификация и классификация);

o территориальную структуру предприятия (площадки и места хранения запасов и их группировки, их идентификация и классификация);

o финансовую структуру предприятия (центры финансовой ответственности и их группировки, их идентификация и классификация);

o номенклатурные позиции, их классификация и группировки;

o спецификации номенклатурных позиций (структуры продуктов);

o технологические маршруты (в том числе учётные точки в нём для построения системы производственного учёта);

4. Аудит процесса подготовки и ведения справочников нормативно-справочной информации на предмет соответствия задачам предприятия и принципам формирования ИС.

Подготовка бизнес-процессов

3. Разработка моделей бизнес - процессов сбыта, производства, закупок, планирования и других, в соответствии с предметной областью проекта, на различных уровнях иерархии плановых решений, необходимых предприятию Заказчика бизнес - процессов, которые будут поддерживаться системой. информационный логистика поставка автоматизация

Выбор программной системы автоматизации планирования и учёта на производстве

1. Анализ рынка программного обеспечения.

2. Разработка системы аналитической отчётности, которую необходимо будет получать средствами системы.

3. Разработка требований к информационной системе.

4. Подготовка технического задания на выбор и внедрение информационной системы.

5. Организация проведения конкурса по выбору программного обеспечения для информационной системы.

Необходимо учитывать уровень подготовки специалистов, которым предстоит работать с приложением, а также назначение приложения. Если пользователи имеют большой опыт работы с программными приложениями, то можно использовать многооконный интерфейс, выпадающие меню и т. д.

Если же речь идет о сотрудниках, для которых сложно "двумя руками три кнопки нажать", то интерфейс системы должен быть как можно более простым, а последовательность действий - очевидной. Аналогично, если в режиме использования критичен быстрый ввод данных, то на первое место выходит удобство интерфейса. Имеет смысл еще до сдачи информационной системы в эксплуатацию предоставить разработчикам возможность попробовать себя в роли конечных пользователей.

2.2 Внедрение ERP Систем ы на предприятии

На сегодняшний день тема внедрения ERP-систем на предприятии довольна актуальна не только из-за малой изученности этого вопроса, но также из-за бурного развития прикладных информационных систем. Последние 20 лет число компаний внедряющих подобные системы увеличивается каждый день, а количество компаний, испытавших на себе положительный эффект от работы ERP растёт по экспоненте. Также отличным показателем развития данной отрасли рынка служит рост компаний поставляющих ERP-системы и консалтинговых компаний, занимающимися их внедрениям. Так, например, клиентская база SAP, немецкой компании по производству программного обеспечения, только за последние 10 лет увеличилась с 17500 до 91500 клиентов, а годовой доход в 2012 году составил 15 млрд евро.

Enterprise Resource Planning (ERP ), что в переводе обозначает информационные системы планирования ресурсов предприятия, уже давно стали обыденной сферой деятельности для предприятий среднего и большого бизнеса. Внедрение информационных сетей направлено на повышение эффективности бизнес процессов, представляющих собой снабжение, сбыт и производство. Внедрение данной технологии существенно влияет на увеличение производительности предприятия в целом. Но ERP - это не только автоматизация бизнес процессов, это еще и автоматизация таких управленческих функций, как планирование, контроль и учет.

ERP-система имеет радикальное отличие от всем знакомой нам программы Microsoft Office, которая одинаково работает на всех компьютерах. Функциональность ERP системы напрямую зависит от четкого определения задачи конкретного предприятия и настройки ее под эти задачи. Полная эффективность от использования этой системы достигается только в том случае, если она спроектирована и настроена правильно, что поможет в дальнейшем сделать бизнес более управляемым.

Тема ERP-систем ещё пока является относительно молодой: нет чётко выработанных правил, методов и советов, но что её делает столь особенной, так это высокая потребность компаний в ней. С каждым годом всё больше компаний делают свой выбор в пользу корпоративных информационных систем, т.к. становится очевидным, что без систем такого рода предприятие не может считаться конкурентоспособным в век информационных технологий. Бесконечная погоня за прибылью и поиск лучших решений выматывают и сегодня, в столь быстро меняющемся мире, уже практически невозможно представить существование компании без помощника в лице ERP.

ERP-системы представляют собой набор интегрированных приложений, которые позволяют создать единую среду для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-операций в масштабе предприятия. Среди них можно выделить планирование производственных ресурсов, оперативное управление производственным планом, учет и анализ результатов деятельности и т.д. Все операции планирования и анализа подразделяются в ERP на отдельные функциональные модули: планирование ресурсов (финансовых, людских, материальных) для производства товаров или услуг, оперативный контроль за выполнением планов (снабжения, сбыта), выполнением договоров, все виды учета, анализ результатов хозяйственной деятельности. Вся информация хранится в единой базе данных, откуда она может быть в любое время получена по запросу

Рис. 2 . Схема организации планирования процессов в масштабе предприятия

При внедрении систем управления компания получает целый ряд преимуществ:

Прежде всего -- это стабильность и унификация всех процессов управления предприятием. Системы класса ERP представляют собой интегрированные системы управления, то есть:

· они не связаны с производственным процессом непосредственно, не являются автоматизированными системами управления технологическими процессами, но имеют дело с моделью технологического процесса;

· их работа состоит в улучшении деятельности предприятия, в оптимизации материальных и финансовых потоков на основе вводимой на рабочих местах информации;

· в одной системе охватывается планирование и управление ВСЕЙ деятельностью производственного предприятия, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потребителю;

· информация вводится в систему только один раз в том подразделении, где она возникает, хранится в одном месте и многократно используется всеми заинтересованными подразделениями.

Другими словами, назначение ERP-системы -- достичь согласованности в работе различных подразделений компании, что позволяет значительно снизить административные издержки и устранить проблему интеграции данных для разных приложений, поскольку все предприятие работает с единой системой.

Использование ERP-систем обеспечивает компании серьезные преимущества перед конкурентами за счет оптимизации бизнес-процессов и значительного снижения оперативных расходов. Системы управления создавались именно для контроля себестоимости продукции, ведущего к достижению конкурентных выгод. В системы изначально заложены методы планирования и управления, которые позволяют:

· регулировать количество продукции, устраняя ее дефицит либо возникновение излишков, что дает возможность значительно снизить издержки на хранение;

· планировать производственные процессы в соответствии с ростом или понижением спроса на конкретную продукцию; при этом производственные процессы планируются в соответствии со сроком исполнения клиентского заказа;

· оценивать возможность выполнения заказа на основе анализа имеющихся на предприятии рабочих мощностей;

· оптимизировать бизнес-процессы путем сокращения материальных и временных затрат на производство;

· отслеживать и анализировать фактическую производительность каждой производственной единицы, сравнивать ее с плановой производительностью и оперативно вносить корректировки и изменения в производственные планы;

· более гибко реагировать на спрос путем уменьшения цикла производства и времени выполнения заказа;

· повышать уровень доверия клиентов и заказчиков за счет своевременного исполнения поставок и оптимизации сервиса.

ERP-системы являются мощным инструментом повышения прибыли за счет гибкого управления себестоимостью, позволяя варьировать рыночную цену продукции (в сторону ее понижения), что является мощным преимуществом в конкурентной борьбе. Внедрение ERP-системы вашим конкурентом -- сигнал для принятия аналогичного решения, поскольку сегодня очевидно, что автоматизированные системы управления бизнес-процессами являются мощным инструментом оптимизации бизнеса и средством выживания в меняющихся рыночных условиях.

Рис. 3. График спроса ERP - систем в России

Отличительная особенность ERP системы от других систем заключается в том, что она помогает собрать воедино данные о деятельности предприятия и только на основании собранной информации система сможет проанализировать данные. Важной особенностью данной системы является то, что хозяйственные операции в системе регистрируются один единственный раз, и мы сразу же можем проанализировать их влияние на деятельность предприятия по полученным отчетам.

Информационная система планирования ресурсов предприятия является довольно развитой системой и функции ее находятся в постоянной стадии разработки и усовершенствования, но все же, случается так, что после того, как ERP-система была внедрена на определенном предприятии и все методики ее внедрения были задействованы правильно, руководству предприятия по-прежнему не удается получить полный информационный контроль над деятельностью предприятия. И что самое интересное, ничего существенного не происходит, а даже наоборот, все остается по-прежнему. В чем же здесь дело? Факторов, влияющих на некорректную работу ERP-системы может быть много. Это может быть, к примеру, некорректное оформление первичных документов, сбои и нарушения в политике сбыта, наличие на предприятии сверхнормативных запасов. Возможны даже случаи того, что многие предприятия после внедрения ERP-системы, отказываются от нее, по причине того, что якобы она неадекватно и несвоевременно реагирует на поставленные перед ней задачи. Но так дело обстоит не только на наших предприятиях, есть сведения, что и на западе на долю успешных внедрений ERP-системы на предприятиях приходится менее 50% случаев.

Но почему столь большой процент внедрений ERP-системы оказывается неуспешным. Если провести анализ неудачных внедрений ERP-системы, то проясняется следующее, что одним из главных факторов неудачных внедрений оказывается нарушение принципа проектирования систем автоматического управления (АСУ). Среди специалистов бытует мнение, что проекты внедрения автоматизированных систем управления не дают положительных результатов из-за того, что при проектировании данных систем не учитывается стратегия развития бизнеса, производится слишком частое перепрограммирование бизнес процессов.

2.3 Причины неудач при внедрении ERP-системы

1. При проектировании ERP-системы не учитывается дальнейшая стратегия развития предприятия.

Как показывают проведенные анализы, это является основной ошибкой при внедрении ERP-системы. Давайте разберемся, почему так происходит. За последние годы экономика и различные экономические отрасли, в которых работают предприятия, значительно видоизменились и продолжают постоянно изменяться, в таком контексте невозможно настроить информационную систему корректно, так как она не сможет учитывать возможные изменения в деятельности предприятия в будущем. Примером этому может служить то, что предприятия, работающие в нефтегазовой отрасли, вывели все непрофильные активы, а между тем информация о данных активах была важной частью АСУ. Еще один пример: предприятия, работающие в сфере металлургии, почти в два раза сократили число своих работников, тем самым это отразилось на количестве автоматизированных мест, что также невозможно учесть при внедрении ERP-систем. Исходя из всего этого, становится понятно, что нужно каким-то образом усовершенствовать и модернизировать системы планирования ресурсов предприятия, чтобы в дальнейшем возможно было учитывать все изменяющиеся показатели. В противном случае внедрение ERP-систем станет своего рода обузой для правильной и продуктивной деятельности предприятия. Но уже сейчас становится возможным внедрение полнофункциональной ERP-системы на предприятиях, но это длительный процесс и может занимать от 3-х до 5-ти лет. Для того чтобы не повторять в дальнейшем ошибок, следует спроектировать и продумать структуру и масштаб деятельности предприятия минимум на три года вперед. Но здесь опять же, при неправильном прогнозировании перспектив деятельности предприятия в будущем, возможны большие потери и расходы, к примеру, на покупку дополнительного оборудования для ERP-систем, что ведет за собой непредвиденные расходы на оплату интернет-трафика. Мало кому покажется приятным, когда спустя определенное время поднимется вопрос о том, чтобы перевести уже существующую ERP-систему на другую платформу.

Другие направления развития бизнеса также должны постоянно учитываться - это и расширение практики мелкосерийного производства, и организация филиалов, и значительное уменьшение резервных запасов, и более строгий контроль сроков поставок. При проведении всех этих мер увеличивается нагрузка производительности ERP-системы, от которой зависит своевременность и оперативность регистрации хозяйственных операций, в противном случае, любые данные, собранные с помощью данной системы, окажутся неэффективными.

2. Проектирование информационных систем «снизу-вверх».

Правильно заложить цели компании и перспективы его дальнейшего успешного развития можно только используя метод проектирования «сверху-вниз». Практика показывает, что создание эффективной информационной управленческой системы стоит дорого, так как практически невозможно учесть весь поток информации появляющийся в компании. Поэтому каждый разработчик при проектировании ERP-системы сталкивается с проблемой перехода от получения полного объема информации к определенному лимиту. Основной задачей при проектировании ERP-системы является выбор основного значимого направления для эффективного принятия управленческих решений. Так как на предприятие ежедневно поступают большие объемы информации различного содержания, проектировщику нужно выбрать из всего этого информационного потока только самую значимую и важную информацию. Естественно, что у каждой компании свои потребности в информационном обеспечении. Поэтому правильное проектирование ERP-системы означает в первую очередь выбор информации, которая является важной для верхних слоев управления, а уже затем проектировщик спускается «вниз». Данный метод рассчитан главным образом на получение первостепенно значимой информации, необходимой высшему руководству. Но как показывает практика проектирования ERP-систем, проектировщики, не вдаваясь в подробности важности поступающей информации, вводят в систему очень много ненужной и избыточной информации, тем самым увеличивая стоимость АСУ. В итоге из-за недостаточности и полноты получаемой информации страдает менеджмент компании. А руководство компании получает огромные объемы не проанализированной информации, которая значительно замедляет процесс принятия управленческих решений, этому есть множество примеров. Для того, чтобы предприятие при проектировании и внедрении ERP-системы, которая требует значительных затрат, не получало избыточную и неэффективную информацию, нужно при проектировании ERP-системы учитывать главным образом цели компании и исходя из этого правильно определить вид и характер поступаемой на предприятие информации.

3. Некорректное перепроектирование бизнес-процессов.

Очень часто случается так, что компания решившая внедрить ERP-систему решается на такой значимый шаг, как перепроектирование или реинжиниринг всех существующих на предприятии бизнес-процессов и дальнейшее их внедрение, и подчинение требованиям ERP-системы. Или же возможно, что компания будет настаивать на сохранении всех существующих бизнес-процессов при перестройке выбранной ERP-системы, а иногда и на полном ее переписывании. Но эти два варианта внедрения ERP-системы как раз и являются неправильными, которые в дальнейшем негативно скажутся на эффективности деятельности предприятия.

При реинжиниринге всех бизнес-процессов увеличивается риск того, что внедряемая на предприятии ERP-система вообще не будет использоваться. Так как практика реинжиниринга бизнес-процессов показывает, что любые значимые изменения бизнес-процессов очень трудно приживаются и как следствие используются очень редко.

Если мы посмотрим на западные компании, то увидим, что западные ERP-системы разработаны с учетом мирового опыта внедрения данных систем основанные на опыте построения и оптимизации бизнес-процессов. Исходя из этого, становится очевидно, что этот опыт должен учитываться при совершенствовании системы управления в наших российских компаниях и предприятиях. Но может случиться так, что проектировщики ERP-системы не всегда правильно используют ссылки на западную практику, поскольку отечественные компании работают совершенно в другой экономической среде.

Сохранение всех существующих бизнес-процессов также является неэффективным методом, потому что полученная система вследствие множественных доработок и переработок теряет свою надежность и эффективность. Это сказывается на риске ошибочной обработки вводимой информации, а от автоматизации выбранной системы также не будет никакой пользы, так как доработанные и переработанные бизнес-процессы будут неэффективными. Предприятие в данном случае будет зависеть от выбранной системы управления и автоматически лишается возможности совершенствовать свою деятельность. На основании этих методов важно найти «золотую» середину между реинжинирингом бизнес-процессов и доработкой существующей системы.

4. Неверная оценка экономической эффективности внедрения ERP-системы.

Внедрение ERP-системы стоит немалых денег, сюда входит закупка необходимого оборудования, компьютеров, оплата консультационных услуг и т.д. В связи с этим руководителю предприятия предстоит решить основной вопрос об экономической эффективности внедряемой ERP-системы. Перед руководителем стоит задача сопоставления расходов на автоматизацию бизнес-процессов с итоговыми экономическими результатами проекта. Решение данной задачи включает в себя ответы на следующие вопросы: какую информацию в конечном итоге получит менеджер, каких потерь это поможет избежать, каким образом добиться максимального увеличения эффективности используемых ресурсов предприятия. Если не решить хотя бы один из этих вопросов, вполне возможно, что затраты на внедрение ERP-системы не оправдают себя или попросту не окупятся. Для того чтобы избежать возможных неудач, необходимо определять цену включения определенной информации на всех этапах проектирования и внедрения ERP-системы. Но это еще не все. Необходимо решить вопрос экономической эффективности еще при создании прототипа будущей ERP-системы. Наибольшая эффективность от внедрения ERP-системы возможна лишь в том случае, когда на предприятии хорошо выстроена система управления.

Положительным фактором, влияющим на правильную и эффективную работу внедряемой ERP-системы, является наличие богатой функциональности. Но практика показывает, что нередки случаи того, как внедряемая ERP-система служила на предприятии всего лишь средством, помогающим при подготовке налоговой отчетности или более того, простым калькулятором. Этому может способствовать целый ряд причин, начиная от неправильного выбора консультационной компании, которая помогает предприятию внедрить ERP-систему, до неправильного выбора проектировщиком системы задач и целей. Многие предприятия совершают основную ошибку, руководствуясь принципом "купим сейчас, а дальше видно будет". Поэтому данные предприятия и несут значительные потери средств.

Большинство руководителей управляют своим предприятием только исходя из своего опыта, своей интуиции, своего видения и весьма неструктурированных данных о его состоянии и динамике. Как правило, если руководителя попросить описать в каком-либо виде структуру деятельности своего предприятия или набор положений, исходя из которых он принимает управленческие решения, дело достаточно быстро заходит в тупик. Грамотная постановка задач менеджмента является важнейшим фактором, влияющим как и на успех деятельности предприятия в целом, так и на успех проекта автоматизации. Поэтому, первое, что необходимо сделать для того, чтобы проект внедрения информационной системы управления предприятием оказался удачным - максимально формализовать все те контуры управления, которые собственно Вы планируете автоматизировать. В большинстве случаев, для осуществления этого не обойтись без привлечения профессиональных консультантов, но по опыту, затраты на консультантов просто не сопоставимы с убытками от проваленного проекта автоматизации.

Необходимость в частичной или полной реорганизации структуры предприятия.

Прежде чем приступать к внедрению информационной системы управления на предприятии обычно необходимо произвести частичную реорганизацию его структуры и технологий ведения бизнеса. Поэтому, одним из важнейших этапов проекта внедрения, является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах его деятельности. На основе заключения, полученного в результате обследования, строится вся дальнейшая схема построения корпоративной информационной системы. Несомненно, можно автоматизировать все, по принципу "как есть", однако, этого не следует делать по ряду причин. Дело в том, что в результате обследования обычно фиксируется большое количество мест возникновения необоснованных дополнительных затрат, а также противоречий в организационной структуре, устранение которых позволило бы уменьшить производственные и логистические издержки, а также существенно сократить время исполнения различных этапов основных бизнес-процессов. Нельзя автоматизировать хаос, ибо в результате этого получится автоматизированный хаос. Реорганизация может быть проведена в ряде локальных точек, где она объективно необходима, что не повлечет за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности.

Необходимость в изменении технологии работы с информацией, и принципов ведения бизнеса

Эффективно построенная информационная система не может не внести изменений в существующую технологию планирования и контроля, а так же управления процессами. Одной из самых важных для руководителя особенностей корпоративной информационной системы, является модули управленческого учета и финансового контроллинга. Теперь каждое функциональное подразделение может быть определено как центр учета, с соответствующим уровнем ответственности его руководителя. Это в свою очередь повышает ответственность каждого из таких руководителей, и предоставляет в руки высших менеджеров эффективный инструментарий для чёткого контроля исполнения отдельных планов и бюджетов.

...

Подобные документы

Взаимозависимость показателей функционирования предприятий и базовых элементов управления цепями поставок. Подход к планированию логистики. Основные источники излишних логистических затрат. Этапы и обоснование планирования и проектирования поставок.

курс лекций , добавлен 22.01.2016


Основополагающие преобразования и роль в бизнесе логистики в России. Современная ситуация в управлении цепями поставок, особенности использования зарубежного опыта. Основные тенденции и перспективы развития логистики и управления цепями поставок.

реферат , добавлен 14.08.2011


Сущность системы управления цепями поставок, её значение и роль в современной экономике. Изучение этапов управления логистической цепочкой поставок, её оптимизация. Сравнительная характеристика отечественной и зарубежной концепции управления поставками.

курсовая работа , добавлен 17.12.2014


Сущность, понятия и содержание управления цепями поставок на предприятии. Отечественный и зарубежный опыт организации управления товарным потоком на предприятии. Анализ состояния этой сферы на ООО "Воронежстройдеталь", направления ее совершенствования.

курсовая работа , добавлен 07.01.2015


Построение дерева целей для закупочно-снабженческой логистики предприятия. Функциональная схема информационно-вычислительной системы планирования и управления логистической деятельностью. Процедуры сбора и переработки заказов на готовую продукцию.

контрольная работа , добавлен 06.11.2012


Свойства, классификация, структура и задачи логистической системы. Организация интегрированной микрологистической системы управления цепями поставок. Анализ недостатков действующей логистической системы компании, разработка мер по ее усовершенствованию.

курсовая работа , добавлен 21.10.2011


Теоретические аспекты управления маркетингом в организации. Рекомендации по оптимизации системы управления маркетингом в ООО "АККОМ". Правовое обеспечение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации торгового персонала и внедрения CRM–системы.

дипломная работа , добавлен 25.01.2011


Взаимодействие маркетинга и логистики на транспортном предприятии ОАО "ТФ "Атлант". Функции и принципы транспортной логистики. Управление цепями поставок. Анализ стратегии продвижения МО "Камызякский район". Оценка эффективности коммуникационной системы.

дипломная работа , добавлен 25.12.2012


Выбор варианта организации сбытовой деятельности предприятия, основывающийся на сроке окупаемости. Выручка от реализации продукции как финансовый показатель функционирования логистической системы. Расчет экономической эффективности системы логистики.

статья , добавлен 26.03.2011


Технико-экономический анализ предприятия, его внешней и внутренней среды. Разработка конкурентной стратегии предприятия, мероприятий по организации розничной сети, системы внедрения маркетинга на предприятии и системы продвижения продукции на рынке.

Не так давно был на конференции по Теории Ограничений . Там среди прочих выступал ирландец, который рассказывал про босса одной крупной компании. Рассказывал про его подход к принятию решения по внедрению различных проектов. Не помню, что за компания, да это и не суть.

«Давай внедрим то, давай внедрим это». Предложения внедрить что-то звучат для него регулярно. Оно и понятно. Инициатива, так сказать. Однако очень скоро он приучил всех, что первый вопрос, который сотрудник услышит в ответ на свое предложение что-то внедрить, будет звучать так: «Насколько компания будет больше зарабатывать или насколько меньше она будет тратить, если мы сделаем это?»

Это удивительно простой метод, который, несомненно, нужно взять на вооружение. Цель бизнеса – зарабатывать деньги. Зачем в бизнесе делать что-то, что не увеличит прибыль компании или не сократит ее расходы?

Внедрение ERP-системы тоже можно и нужно рассматривать в этом же ключе, если вы, конечно, не собираетесь ее внедрять для того, чтобы «мериться с пацанами в бане размером…бюджета, потраченного на ERP-систему».

Эффективность внедрения должна быть измерима.
Есть несколько показателей, которые можно измерить довольно точно. И есть показатели, которые точно измерить нельзя. Остановлюсь поподробнее на первых. Про вторые вы и без меня знаете. Разумеется, оценку стоит проводить по пессимистичному варианту.

Измеримые показатели

Складские запасы

Например, вам предлагают заплатить за внедрение условную 1000р. Ваши запасы равны условным 10 000р. Если после внедрения ваши запасы станут 8000р, значит, все удалось. Внедрение ERP-системы принесло совершенно конкретный эффект, компания высвободила совершенно конкретные 2000р. оборотных средств.

Разумеется, перед началом внедрения стоит поинтересоваться, за счет чего и почему запасы сократятся и насколько? За счет каких именно применяемых методик, алгоритмов, ноу хау или чего там еще.

Потенциал для снижения запасов можно посчитать. Это чистая математика и просчитывается это за неделю (учитывая всю бюрократию), если знать как. Ну, и, конечно же, люди, внедряющие ERP-системы знают как. Я надеюсь.

Ну, а если кратко, то:

• текущие запасы известны? Известны.
• сроки поставок и производства известны? Известны.
• алгоритмы системы управления закупками и производством известны? Известны.

Значит, можно все смоделировать и понять, каков потенциал снижения запасов.

Поставки в срок

Сколько процентов заказов на сегодняшний день выполняются в положенный срок? 50? 60? Не удивляйтесь этим цифрам, я ничего не приукрашиваю. Это цифры из реальной жизни, когда, например, речь идет о производстве или выполнении проектов.

А вот люди, работающие по Теории Ограничений, говорят о 90%, некоторые даже о 99%. Вот вам еще один измеримый показатель.

За просрочку поставки могут начислить пени. Понятно, что обычно не начисляют. Но даже, если и не начисляют, то вашему имиджу пени точно грозят.

Точно в срок – лучшее средство для того, чтобы обезопасить себя не только от пени, но и от более серьезной проблемы. Это лучшее средство, чтобы клиенты не уходили. Клиент в любом случае предпочтет получить заказ «точно в срок», чем получить с вас пени.

Не важно, что чаще не начисляют, посчитать все равно надо. Потому что на эту сумму, как минимум, пострадал ваш имидж (остальные имиджевые потери просчитать трудно). Возьмите все просроченные заказы и посчитайте пени по ним. А затем просто посчитайте размер пени, который вы сэкономите, если поднять этот показатель на пессимистичное количество процентов. Сколько клиентов ушло от вас из-за просроченных поставок? Любой менеджер знает таких клиентов поименно. Возьмите их средний оборот за последний год и тоже приплюсуйте.

Да, опять же, не забудьте поинтересоваться у внедряющих, за счет каких именно методов этот показатель будет поднят.

Если вышеперечисленные показатели перекрывают стоимость внедрения системы, то ответ на вопрос «внедрять или нет» очевиден.

Люди, внедряющие ERP-системы, на вопрос «за счет чего мы увеличим свою эффективность?» должны в ответ не «мычать», а давать внятные и ясные ответы. Потому что такие алгоритмы должны быть заложены в их решения. А как иначе? А если не заложены, то почему тогда после внедрения ситуация должна измениться?

Неизмеримые показатели.

О них подробно писать не буду, потому что, как раз, они то и звучат повсеместно и традиционно в качестве ответа на вопрос об экономической эффективности внедрения ERP-системы.

• прозрачность бизнеса
• имидж
• меньше ошибок
• скорость оформления сделок

И т.д.