Рассматривая мотивацию в системе управления персоналом как совокупность стимулов, которые определяют трудовое поведение работника или группы работников, необходимо подчеркнуть, что эффективность системы мотивации измеряется степенью осознанности труда работниками, оценивания ими результатов своего труда как блага для организации.
Удовлетворенность работника предприятия условиями и оплатой труда, отношениями с коллегами и руководителями, политикой руководства в отношении персонала, во многом определяет его заинтересованность наиболее эффективно выполнять трудовые функции, что в результате ведет и к росту производительности труда на предприятии.
Однако актуальность проблеме мотивации и стимулирования персонала придаёт не только тот факт, что они имеет положительное влияние на трудовое поведение сотрудников и как следствие функционирование предприятия в целом, но и высокая вероятность возникновения негативных последствий в тех случаях, когда мотивационным процессам в организации не уделяется должное внимание.
Наиболее типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются :
высокая текучесть кадров;
высокая конфликтность как внутри коллектива, так и в отношении клиентов;
низкий уровень трудовой дисциплины;
некачественный труд;
низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;
низкий уровень межличностных коммуникаций;
сбои в производственном процессе;
неудовлетворенность сотрудников работой;
низкий профессиональный уровень персонала;
безынициативность сотрудников;
негативная оценка персоналом деятельности руководства;
неудовлетворительный морально психологический климат;
нежелание сотрудников повышать свою квалификацию.
Причем анализ перечисленных негативных последствий низкого уровня трудовой мотивации персонала показывает, что большая их часть формируется под влиянием социально-психологических и административных аспектов мотивационного состояния организации.
Данные проблемы, таким образом, становятся следствием недостаточного внимания к социально-психологическим методам управления трудовой мотивацией. В свою очередь, проблемы, свидетельствующие о низкой трудовой мотивации в организации, напрямую влияют на уровень удовлетворенности трудом персонала, что сказывается как на индивидуальной эффективности сотрудников, так и на общей эффективности функционирования организации.
В целях контроля ситуации в рамках трудовой деятельности необходимо своевременно и качественно проводить анализ системы мотивации персонала предприятия. Периодический анализ удовлетворенности трудом персонала предприятия помогает выявить «слабые звенья» в структуре управления, ввести дополнительные стимулы, позволяющие устранить или компенсировать не удовлетворяющие персонал факторы труда .
Оценка системы мотивации персонала предприятия является необходимым средством выявления несоответствий между ожиданиями относительно мотивационной политики и сложившейся в конкретном подразделении или организации в целом ситуации, свидетельствующей о реальном уровне мотивационного состояния, общей удовлетворенности трудом и лояльности сотрудников .
Считается не корректным в оценке мотивации персонала организации оценивать всех сотрудников при помощи идентичных показателей. Здесь необходим индивидуальный подход и к оценке, и к анализу полученных результатов, и к внедрению или усовершенствованию материальных и нематериальных стимулов. Различия в оценке мотивации зависят от следующих признаков: гендерный признак; возраст сотрудника; профессия; территориальный и пр..
Оценка степени мотивации персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных и количественных параметроввознагражденияработников организации результатам их трудовой деятельности .
Цель изучения системы мотивации персонала предприятия состоит в установлении и устранении несоответствия действительного мотивационного состояния и уровня удовлетворенности персонала трудом запланированным целям, интересам предприятия, интересам и потребностям сотрудников и клиентов.
Кроме того, анализ должен представить убедительные свидетельства того, что мотивационная политика компании распространяется в организации результативно и поддерживается в рабочем состоянии .
К основным задачам анализа системы мотивации персонала относят :
изучение состояния системы мотивации труда;
оценку эффективности стимулирования персонала предприятия;
выявление возможностей для улучшения мотивационного состояния организации;
разработку системы мероприятий для решения выявленных проблем;
оценку оптимальности принимаемых управленческих решений;
контроль выполнения предложенных мероприятий.
Главным принципом и условием анализа системы мотивации труда является максимальная объективность. Полученные результаты в ходе анализа должны давать полное представление о том, испытывают ли работники на себе влияние существующей на предприятии системы мотивации, соответствует ли их реакция на воздействие системы мотивации ожиданиям руководства и т.д.
Для проведения анализа качества системы мотивации требуется объективно выяснить, насколько отдельные ее элементы и сама система в целом способны повлиять на результаты трудовой деятельности конкретного работника .
Кроме того, важными принципами проведения оценки системы мотивации называют :
принцип единообразия (каждая проверка осуществляется по единой установленной процедуре, что обеспечивает ее упорядоченность, однозначность и сопоставимость);
принцип системности (планирование и проведение проверок по различным процессам мотивационной системы осуществляется с учетом особенностей структуры данной системы);
принцип документированности (проведение каждой проверки определенным образом документируется, с целью обеспечить сохранность и сравнимость результатов оценки системы мотивации);
принцип предупредительности (каждая проверка планируется, и персонал проверяемого подразделения заранее уведомляется о цели, области, времени и методах проведения проверки, чтобы обеспечить необходимый уровень доверия и исключить возможность уклонения персонала от предоставления и демонстрации всех требуемых данных);
принцип регулярности (проверки должны проводиться с определенной периодичностью, чтобы обеспечить включенность всех процессов мотивационной системы и всех подразделения организации в объектную область анализа и оценивания со стороны руководства);
принцип доказательности (процедуры и методы, используемые в проверках, должны обеспечивать надежность заключений);
принцип независимости (проводящие проверки лица не несут прямой ответственности за проверяемую деятельность и не должны зависеть от руководителя проверяемого подразделения, чтобы исключить возможность необъективных и пристрастных выводов).
Оценка уровня мотивации – сложная методическая проблема. Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и др., о чем свидетельствует в первую очередь, возникновение множества теорий и методик. Каждый из подходов предполагает, что для управления мотивацией ее необходимо исследовать и оценивать. Несмотря на теоретические изыскания – измерение мотивации это сложная методическая проблема .
Исследователи проблемы оценки системы мотивации персонала в целом и её эффективности в частности рассматривают две группы показателей: количественные и качественные . Соответственно можно выделить и две группы методов оценки:
Оценка мотивации персонала измеряемыми количественными результатами, связанными с производительностью труда конкретного сотрудника, подразделения или организации в целом.
Диагностика экономической эффективности стимулирования трудовых ресурсов, показывает, в какой мере затраты на материальное и моральное стимулирование работников оправданы, произошёл ли прирост продукции, снизилась ли себестоимость . Данный показатель можно рассчитывать за разные периоды: месяц, квартал, год, а также на среднесрочную и долгосрочную перспективу.
Безусловно, для разных отраслей и категорий персонала показатели эффективности стимулирования трудовых ресурсов будут отличаться. Так, например, для сотрудников отдела продаж сравниваются объёмы реализации продукции или услуг, в то время как для работников бухгалтерии этот показатель неприемлем, поскольку данное подразделение на предприятии выполняет обеспечивающую функцию.
Оценка мотивации персонала в качественных показателях.
Одним из наиболее эффективных способов получения качественных оценок стимулирования трудовых ресурсов является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворённости сотрудников:
характером и условиями работы,
уровнем заработной платы,
применяемыми формами стимулирования.
На основе анализа этих опросов делаются выводы о качественном уровне эффективности стимулирования трудовых ресурсов.
Опросы – применяются для оценки степени удовлетворённости персонала,выявления отношения коллектива к их непосредственному руководителю или отношение работников к пропагандируемым в компании корпоративным ценностям. Формы опросов могут быть различными: интервью, анкета. Как правило, испытуемому предлагается выбрать и оценить из предложенного перечня мотивов, интересов, потребностей те, которые наиболее точно его описывают, задаются прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравится сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п.
Психологические тесты. Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт, свойств личности.
Проективные методики. Основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причём скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов – ситуаций, конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, «Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?»). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели .
Интервью при оценке мотивации персонала обычно осуществляются в целях конкретизации полученной информации или в целях формирования более детального представления об объекте исследования, получения дополнительной информации «из первых рук». Применяют, как правило, два типа интервью :
свободная беседа – проводящаяся с руководством проверяемого подразделения по вопросам его отношения к оцениваемым мотивационным процессам или с работниками подразделения в целях сбора и конкретизации информации, при свободной беседе исследователь не оказывает непосредственного влияния на поведение собеседника, лишь изредка задавая ему направляющие вопросы;
формализованное интервью, нацеленное на конкретное формулирование и описание уровня мотивации персонала организации как результата мотивационных процессов, в этом случае роль интервьюера активнее, чем в свободной беседе: он задает большое количество вопросов, оставляя собеседнику возможность лишь отвечать на них.
Диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Кроме того, на основании мнения руководителей подразделений можно составить обобщённую характеристику ситуации по отделам, оценив общий уровень мотивации сотрудников .
При использовании любой из описанных выше методик опроса следует учитывать следующие моменты:
во-первых, опрос должен проводиться в рабочее время и на рабочем месте;
во-вторых, сотрудник должен быть психологически подготовлен к опросу, обязательно следует учитывать состояние собеседника при проведении интервью;
в-третьих, следует исключить присутствие начальника или иных заинтересованных в результатах исследования лиц;
в-четвёртых, имеет смысл часть опросных листов сделать анонимными, с целью добиться максимально достоверных результатов.
Кроме того, к методам исследования системы мотивации персонала можно отнести наблюдение, объектами которого могут быть, например, состояние рабочих мест и мест отдыха, технологическое оборудование, поведение сотрудников, трудовой процесс. Причём результатом применения метода наблюдения могут стать как качественные (условия труда, соответствие трудового поведения требованиям предприятия и др.), так и количественные (время затрачиваемое сотрудниками на выполнение определённых операций) показатели.
Таким образом, система мотивации персонала – упорядоченная совокупность элементов, определяющих, регулирующих и направляющих трудовую жизнь персонала организации – представляет собой открытую подсистему более масштабной системы управления персоналом.
Система мотивации персонала организации может быть представлена в виде трехкомпонентной системы: первый компонент – совокупность мотивов каждого работника и влияние, которое может оказать на них система; второй компонент – система стимулирования, включающая такие элементы как материальное стимулирование, не материальное стимулирование и социальные гарантии; третий компонент – сложившаяся под влиянием всех факторов трудовая деятельность работника.
Совершенствованию системы мотивации персонала должна предшествовать её оценка, которая в большинстве случаев осуществляется по количественным и качественным показателям. Соответственно могут быть выделены и две группы методов оценки. Безусловно, для разных отраслей и категорий персонала показатели оценки системы мотивации будут иметь некоторые отличия.
Введение
1.1 Сущность стимулирования персонала, его функции и методы
3 Оценка эффективности системы стимулирования, используемой на предприятии ООО «Новые технологии»
1 Прогноз среднемесячной заработной платы сотрудников ООО « Новые технологии»
3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Приложение
Введение
Стимулирование играет огромную роль в организации деятельности предприятия, так как оно направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль.
Мотивация и стимулирование труда персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов предприятия, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.
В настоящее время особенностью управления персоналом является возрастающая роль личности работника. Соответственно меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников предприятия сегодня используют как материальные, так и нематериальные методы вознаграждения.
Грамотно разработанная система оплаты труда в системе стимулирования трудовой деятельности позволит мобилизовать трудовой потенциал работников организации, заинтересует их в росте качественных и количественных показателей деятельности, а также поспособствует проявлению творческой инициативы, выразится в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и, в конечном итоге, повышения качества выполняемых работ.
Эффективное управление невозможно без правильного понимания мотивов и потребностей человека, т. е. грамотного использования одной из основных социальных технологий управления системы мотивации и стимулирования. Сейчас в условиях постоянно меняющейся внешней среды и сильной конкуренции все более актуальным становится вопрос "правильного" стимулирования и мотивирования сотрудников. Разработка успешных мероприятий по стимулированию труда персонала является одной из необходимых условий повышения производительности труда на предприятии, а также повышения прибыли в целом.
Отсутствие разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.
Цель данной работы заключается в изучении системы стимулирования персонала в ООО «Новые технологии», её анализе и разработке мероприятий по её совершенствованию.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
изучить теоретические аспекты стимулирования труда персонала;
проанализировать систему стимулирования персонала в ООО «Новые технологии»;
разработать мероприятия для усовершенствования системы стимулирования в ООО «Новые технологии».
Объектом исследования является система стимулирования персонала в ООО «Новые технологии».
Предметом исследования является анализ, оценка эффективности системы стимулирования персонала, а также мероприятия по её совершенствованию.
При написании данной работы была использована отечественная и зарубежная литература по менеджменту, управлению персоналом, экономике труда, материалы периодической печати, научные статьи, а также материалы специализированных сайтов.
В данной работе использованы следующие методы анализа: методика оценки эффективности системы стимулирования персонала, метод сравнения аналитических данных, способы графического и табличного представления данных, прогностический метод, метод наименьших квадратов. Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.
В первой главе представлены теоретические аспекты стимулирования труда персонала: сущность стимулирования персонала, его функции и методы; виды и формы стимулирования труда персонала; стимулирование труда как ведущий фактор экономического развития организации.
Во второй главе представлена общая характеристика деятельности предприятия; осуществляется анализ системы стимулирования персонала в ООО «Новые технологии»; проводится анализ состава, структуры и динамики персонала данного предприятия, анализ эффективности используемой системы стимулирования персонала в ООО «Новые технологии».
В третьей главе предлагаются мероприятия по совершенствованию системы стимулирования персонала в ООО «Новые технологии» и оценка экономической эффективности предложенных мероприятий.
Глава 1. Теоретические аспекты стимулирования труда персонала
1.1 Сущность стимулирования персонала, его функции, методы и формы
Стимулирование труда является основным способом управления поведением социальных систем различных уровней, а также является одним из методов стимулирования трудового поведения объектов управления (работников организации). Разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышения эффективности и качества труда .
Стимулирование работников и сотрудников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку оно выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.
Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления .
Главная цель формирования и функционирования системы стимулирования - обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала и, прежде всего, посредством эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации .
Система стимулирования труда:
должна быть конкурентоспособной для того, чтобы эффективно привлекать те категории специалистов, которые требуются для успешной работы; - должна работать на сохранение сотрудников организации, т.е. если сотрудники не получают от организации того уровня оплаты и социальных гарантий, который предлагается другими предприятиями, то это приведет к оттоку кадров;
должна поддерживать высокую заинтересованность работников в достижении показателей, отвечающих требованиям организации, т.е. должна стимулировать производительность труда;
должна обеспечивать справедливую оценку трудового вклада работников (уровень заработной платы и предоставляемых льгот должен отражать тот вклад, который сотрудник вносит в работу организации);
должна способствовать эффективному развитию бизнеса;
должна соблюдать баланс затрат, затрачиваемых на материальное стимулирование и на меры социальной защиты.
Стимулирование труда - это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно . Функции стимулирования персонала представлены на рис.1.
Рис.1. Функции стимулирования труда
Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиций и исторического опыта.
Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе .
Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия .
Стимул - это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой).
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование .
Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д. .
Стимулы, побуждающие человека лучше работать:
уважение;
самоутверждение;
чувство принадлежности к организации;
приятная рабочая обстановка;
гибкий график работы;
осознание себя членом команды;
возможность внесения идей и предложений;
возможность учиться;
товарищеские отношения;
признание заслуг;
вознаграждение;
возможность работать дома;
независимость;
творческая атмосфера;
благодарность за сверхурочную работу;
чувство уверенности в работе;
сотрудничество с другими людьми;
устоявшийся рабочий процесс;
доверие руководства .
Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение .
Материальные методы стимулирования труда
Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме .
Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п.
Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала .
При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной - от объема выполненных работ и услуг. В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад) .
Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение.
Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций) .
Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень.
Помимо зарплаты есть другое средство мотивации - внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы .
Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Это можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.
Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, - премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а, следовательно, и величиной своей премии .
Нематериальные методы стимулирования труда
Материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное - привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать руководителю, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного .
Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы. Рассмотрим нематериальные стимулы, представленные на рис. 2.
Рис.2. Нематериальные стимулы
Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность .
Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным .
Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), в награждении особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д. К моральным стимулам относятся похвала и критика .
Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.
Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.
Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности .
2 Виды и формы стимулирования труда персонала
Проанализировав труды КибановаА.Я., Веснина, В.Р. Шапиро С. А., Травина В.В., Магуры М.И., Курбатовой М.Б. можно сделать вывод, что исследователи не в полной мере придерживаются единой точки зрения на определение видов стимулирования, классификация форм стимулирования также незначительно отличается. Виды и формы стимулирования труда персонала приведены в табл.1.
Таблица 1 Виды и формы стимулирования труда персонала
Вид стимулированияФорма стимулированияОсновное содержаниеМатериальноеЗаработная платаОплата труда наемного работника, включая основную (сдельную, повременную, окладную) заработную плату и дополнительную: премии, надбавки за профмастерство; доплаты за тяжелые условия труда, совместительство, за работу в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу; за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.БонусыРазовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). Различают следующие виды бонусов: годовой, за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой.Участие в акционерном капиталеПокупка акций организации и получение дивидендов; покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций.Участие в прибыляхУстанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Выплаты через участие в прибылях не являются разовым бонусом. Распространяется на категории персонала, способного реально воздействовать на прибыль. Чаще всего это управленческие кадры, и доля такой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в служебной иерархии и определяется в процентах к его доходу (базовой зарплате).Планы дополнительных выплатПланы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций (структурных подразделений организаций) и стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта. К ним относят подарки от организации, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой. Это косвенные расходы не облагаемые налогом, и поэтому более привлекательные.Стимулирование свободным временемРегулирование времени по занятости: путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.НематериальноеТрудовое или организационное стимулированиеРегулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки.Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признанияВручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографии на Доске почета.МоральноеОплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортомВыделение средств: на оплату транспортных расходов; на приобретение собственного транспорта. Предоставление транспорта: с полным обслуживанием (с водителем); с частичным обслуживанием лицам связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу.МатериальноеСберегательные фондыОрганизация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств.Организация питанияВыделение средств: на организацию питания в организации; на выплату субсидий на питание.МатериальноеПродажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеруВыделение средств на скидки с продажи этих товаров.Стипендиальные программыВыделение средств на образование (покрытие расходов на образование) на стороне.Программы обученияПокрытие расходов на организацию обучения, переподготовку, повышение квалификации.Программы медицинского обслуживанияОрганизация медицинского обслуживания или заключение договора с медицинским учреждением. Выделение средств на эти цели.Консультативные службыОрганизация консультативных служб или заключение договоров с таковыми.Программы жилищного строительстваВыделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условияхПрограммы, связанные с воспитанием и обучением детейВыделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания детей, внуков сотрудников организации.Гибкие социальные выплатыОрганизации устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг. Работник, в пределах установленных сумм, имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг.Страхование жизниЗа счет средств организации: страхование жизни работника и за символическое отчисление - членов его семьи. Выплаты за счет средств, удерживаемых из доходов сотрудника.Программы выплат по временной нетрудоспособностиПри несчастном случае - годовой доход работника; при несчастном случае со смертельным исходом - удвоенный годовой доход.Медицинское страхованиеКак самих работников, так и членов их семей.Отчисления в пенсионный фондТакой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне.Ассоциации получения кредитовУстановка льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования, услуг и т.д.
Среди видов денежных вознаграждений выделяются также комиссионные выплаты, премии, участие в прибылях предприятия.
Комиссионные вознаграждения - это выплаты сотруднику в определенной пропорции от дохода, который он приносит предприятию. Система оплаты может полностью строиться по принципу комиссионных процентов или сочетать фиксированную ежемесячную заработную плату с дополнительными комиссионными выплатами. В любом случае, этот способ денежного вознаграждения устанавливает прямую связь между доходом фирмы и доходом каждого отдельного сотрудника. Эта система стимулирования в наибольшей степени подходит для фирм, занимающихся продажами (любых товаров и услуг), и для той категории сотрудников, обязанностью которых является поиск клиентов и реализация им товаров и услуг.
Выплачиваемые денежные премии могут иметь фиксированную ставку, а могут определяться по прогрессивной шкале, при которой сотрудник накапливает очки в зависимости от собственных достижений и после определенных уровней накопления начинает получать более значительные суммы .
Участие в прибылях предприятия обеспечивается с помощью разных механизмов. Один из них - это покупки акций рабочими и служащими, благодаря чему сотрудники, являющиеся фактическими совладельцами предприятия, не отделяют себя от фирмы, и собственные доходы тесно увязывают с доходами и прибыльностью своего предприятия. Вовлечение сотрудников в акционерный процесс стимулируется специальными программами, которые достаточно широко распространены. Исследования показывают, что фирмы, на которых сотрудники являются совладельцами, развиваются в 2-4 раза быстрее, нежели фирмы, не использующие этот механизм .
В целом существует тенденция перехода от систем индивидуального, непосредственно финансового, стимулирования к системам коллективного распределения прибыли от роста производительности, за исключением случаев, когда явно подходит индивидуальное поощрение. Системы распределения прибыли считаются наиболее развитыми и к ним следует переходить после того, как освоены более простые методы поощрений, и в идеале использовать их комплексно. Популярность групповых систем стимулирования растет потому, что они лучше позволяют реализовать цели самого предприятия и его руководства. Они обеспечивают рост производительности не на отдельном рабочем месте, а на участке работ. Эффект от их применения распространяется не только на показатели продуктивности и материальную обеспеченность работников, но и на создание более благоприятного психологического климата, формирование сплоченного коллектива. В рамках систем индивидуального поощрения работники чаще всего побуждаются лишь к более высоким заработкам .
Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.
Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда .
3 Стимулирование труда как ведущий фактор экономического развития организации
В современном мире в стимулирование труда рассматривается как один из элементов общей системы по управлению персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы. Данный подход выделяет человеческий фактор в качестве основного элемента в успешном развитии организации в условиях ожесточенной и быстро меняющейся ситуации на рынке. Поэтому работа с персоналом организации включает в себя планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки как рабочих мест, результатов труда, тренинги для управленцев и руководителей .
Система стимулирования персонала должна прежде всего руководствоваться экономическими принципами:
принцип комплексности;
принцип системности;
принцип регламентации;
принцип специализации;
принцип стабильности;
принцип целенаправленности.
Принцип комплексности предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всевозможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных, психологических и социологических .
Организационные факторы являются фундаментальными и предполагают установление определенного порядка проведения работ, четкое разграничение полномочий, формирование целей и задач.
Правовые факторы обеспечивают прежде всего установление взаимоотношений (в документальном порядке) между работодателем и работником. Под этими взаимоотношениями понимаются права и обязанностей работника в процессе трудовой деятельности с учетом возложенных на него функций. Данное соответствие необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования труда работника.
Технические факторы предполагают, что персонал организации будет обеспечен всеми необходимыми современными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются фундаментальными в деятельности организации.
Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки, их размер и характер.
Социальные факторы направлены на повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных выплат, оказания необходимой социальной помощи.
Моральные факторы представляют собой целый ряд положений, которые обеспечивают положительную внутреннюю атмосферу в коллективе, подбор персонала, его расстановку, различные формы моральных поощрений сотрудникам .
Физиологические факторы также направлены на моральное стимулирование: здоровье и повышение работоспособности сотрудников. Мероприятия такого рода проводятся в соответствии с различными требованиями санитарно-гигиенического, эстетического и иного характера, содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха работников.
Принцип комплексности говорит о том, что вышеперечисленные принципы должны использоваться в совокупности и по отношению ко всему коллективу организации.
Принцип системности предполагает выявление и устранение противоречий между принципами. Необходимо соблюдать баланс системы стимулирования за счет взаимного согласования ее элементов.
Принцип регламентации устанавливает определенный порядок в виде приказов, инструкций, правил, нормативов и обеспечивает контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить свою инициативу. Каждый работник должен иметь полное представление о своих обязанностях.
Регламентация должна решать определенные задачи:
четко сформулированные обязанности работника;
своевременное обеспечение работника информацией для выполнения им своих непосредственных обязанностей;
рациональность при разграничении трудовых полномочий работника.
Для регламентации выполняемой работы необходимо:
определить ряд показателей, которые будут учитывать вклад подразделений и отдельных работников в общий результат деятельности организации:
создать систему оценки вклада работника в достижение общих результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняемой им работы .
Принцип специализации является стимулом к повышению производительности труда и улучшению качества работы за счет закрепления за подразделениями организации и отдельными работниками функций согласно принципу рационализации.
Принцип стабильности предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, адекватного и безболезненного реагирования на изменяющиеся условия внутри организации. Только тогда не произойдет снижения эффективности и качества выполняемой работы сотрудниками.
Принцип целенаправленного творчества способствует проявлению работниками творческого потенциала .
На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и каждого отдельного работника необходимо разработать систему материального и морального стимулирования труда.
При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций и профессий, а также учитывать данные пропорции исходя из мониторинга оплат труда, предлагаемых другими работодателями на аналогичные должности в организациях-конкурентах для более адекватной денежной оценки труда работника. Принцип гибкости системы стимулирования позволяет обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом .
Гибкие системы стимулирования труда в основном представлены в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования, коллективные премии, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев, и гибкие системы социальных льгот.
Результатом действия эффективной системы стимулирования труда работников должно стать улучшение деятельности организации. Чтобы добиться данного результата, прежде всего необходимо повысить эффективность и качество труда каждого работника. Для этого рекомендуется внедрить как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, участие работников в прибылях организации, коллективное премирование, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, социальные льготы для сотрудников .
Оценить эффективность применения систем стимулирования возможно с помощью анализа коэффициентов движения персонала. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:
Кпр = Кол-во принятого персонала / среднесписочная численность персонала (1)
коэффициент оборота по выбытию (Кв):
Кв = Кол-во уволившихся сотрудников / среднесписочная численность персонала (2)
-коэффициент замещения (Кз):
Кз = (Кол-во принятых - кол-во выбывших работников) / среднесписочная численность персонала (3)
Кп.с = Кол-во работников, проработавших весь год / среднесписочная численность персонала (4)
Стимулирующий механизм заработной платы имеет определяющее значение в реализации стратегии на перспективу. Традиционно в сознании работника заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета на предприятии.
Для оценки эффективности использования заработной платы необходимо применять такие показатели:
-годовая выработка работника (производительность труда);
П = Объем реализации / среднесписочная численность персонала (5)
-удельный вес заработной платы в 1 руб. объема продукции (зарплатоёмкость);
Зарплатоёмкость = ФЗП / Объем реализации (6)
выручка на рубль заработной платы (зарплатоотдача);
Зарплатоотдача = Объем реализации / ФЗП (7)
-сумма чистой прибыли на рубль заработной платы;
ЧП = Прибыль / ФЗП (8)
Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов па предприятии имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднесписочной численности персонала).
Система стимулирования работников должна руководствоваться следующими требованиями:
ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;
четкое изложение трудовых обязанностей работника;
создание системы объективной оценки труда работника и исключение субъективности в оценке;
прямая зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;
возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;
равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия.
Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда .
Глава 2. Анализ эффективности стимулирования труда персонала на примере ООО «Новые технологии»
1 Характеристика деятельности общества с ограниченной ответственностью «Новые технологии»
Обществом с ограниченной ответственностью «Новые технологии» является юридическое лицо - хозяйственное общество, созданное участниками в целях извлечения прибыли.
Общество действует на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», настоящего Устава. Полное фирменное наименование Общества - общество с ограниченной ответственностью «Новые технологии», сокращенное название - ООО «Новые технологии».
Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли.
Общество осуществляет следующие виды деятельности:
- управление недвижимым имуществом;
- хранение и складирование;
- сдача внаем собственного недвижимого имущества;
оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки и табачные изделия;
- деятельность ресторанов и кафе;
- деятельность баров;
- поставка продукции общественного питания;
- организация и открытие магазинов оптовой и розничной торговли;
- сдача в аренду и субаренду имущества.
- Основная деятельность организации состоит в закупке и продаже продукции общественного питания для обеспечения деятельности ресторанов, кафе, баров.
- Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществлять такую деятельность как исключительную, Общество в течение срока действия такого разрешения (лицензии) вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренные специальным разрешением (лицензией), и сопутствующие виды деятельности .
- Имущество Общества принадлежит ему на праве собственности и образуется из:
- - вклада участников Общества в уставный капитал Общества;
- - продукции, произведенной Обществом в процессе его деятельности;
- - полученных доходов;
- - иного имущества, приобретенного Обществом по иным основаниям, допускаемых законодательством.
- Общество может создавать резервный фонд путем перечисления 1% от балансовой прибыли Общества. Решение о формировании резервного фонда принимается только после уплаты налоговых платежей по расчетам во все уровни бюджета.
- Финансовый год Общества устанавливается в соответствии с правовыми актами о бухгалтерском учете и отчетности .
- Уставный капитал Общества определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Уставный капитал Общества составляет 100000 рублей(Сто тысяч рублей).
- Высшим органом Общества является директор. Это избирательная должность, директор избирается раз в пять лет. По всем вопросам, относящимся к его компетенции, директор выносит решения в письменной форме .
- К исключительной компетенции директора относится:
- определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решений об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;
- образование исполнительного органа Общества и досрочное прекращение его полномочий, а также принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа Общества управляющему, утверждение такого управляющего и условий договора с ним;
- принятие решений о распределении чистой прибыли Общества между участниками Общества;
- -утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность Общества (внутренних документов Общества);
- принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества;
- решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным законом.
Директор, не ранее чем через два месяца и не позднее чем через четыре месяца после окончания финансового года, утверждает годовые результаты деятельности Общества.
Директор вправе без доверенности действовать от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки, выдавать доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия, издавать приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания, осуществлять иные полномочия, не отнесенные к компетенции общего собрания участников.
Общество самостоятельно, основываясь на требованиях трудового законодательства, решает все вопросы кадрового обеспечения своей деятельности, определяет принципы и порядок нормирования труда и пересмотра норм, устанавливает тарифные ставки (оклады) и определяет порядок премирования по каждой из категорий персонала. Сведения о месте нахождения Общества - Московская область, город Коломна, пр. Окский, дом 9, помещение 46.. Основные экономические показатели деятельности ООО «Новые технологии» представлены в табл.2. .
Таблица 2 Основные экономические показатели деятельности ООО «Новые технологии»
Экономические показателиЕдиницы измеренияГодыИзменения2011201220132012 к 20112013 к 20122013 к 2011Валовой объем продукцииТыс.руб.251926632850144187331Объем реализации продукции (услуг)Тыс.руб.206828902531822-359463Прибыль от реализации продукции (услуг)Тыс.руб.18731949191276-3739Рентабельность продаж%0,90,670,75-0,230,08-0,15Рентабельность персоналаТыс.руб.136,21141,74139,055,53-2,692,84Среднесписочная численность персоналаЧел.111111000Производительность труда 1 работникаТыс.руб.229242,1259,913,117,830,9Годовой фонд заработной платы сотрудниковТыс.руб.1144,51484,41491,6339,97,2347,1
По данным таблицы, можно сделать вывод о том, что рентабельность продаж увеличивается в 2013 году по сравнению с 2012 годом, среднесписочная численность персонала не изменяется, прибыль от реализации продукции в 2013 году по сравнению с 2011 увеличилась на 2,08%, объем реализации продукции имеет тенденцию к росту, производительность труда одного работника повышается за исследуемый период. Согласно штатному расписанию в организации есть следующие работники:
директор;
заместитель директора;
главный бухгалтер;
секретарь;
менеджер по закупкам - 3 человека;
менеджер по продажам - 3 человека;
водитель .
Организационная структура ООО «Новые технологии» представлена на рис.3.
Рис.3. Организационная структура ООО «Новые технологии»
Схема организационной структуры является линейно-функциональной. При таком типе управления линейные руководители принимают решения, а функциональные руководители информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения. То есть наблюдается диалог между руководителями функциональных подразделений при принятии решений .
Линейно-функциональная система имеет ряд преимуществ:
-быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям;
-рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
-единство и четкость распорядительства;
-личная ответственность руководителя за результаты деятельности.
Согласно штатному расписанию в организации трудится 11 работников. Директор организации:
·Руководит в соответствии с действующим законодательством всеми видами деятельности организации.
·Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других структурных подразделений.
·Обеспечивает выполнение организацией заданий согласно установленным количественным и качественным показателям, всех обязательств перед поставщиками, заказчиками и банками.
·Организует производственно-хозяйственную деятельность организации на основе применения методов научно обоснованного планирования материальных, финансовых и трудовых затрат, максимальной мобилизации резервов производства.
·Принимает меры по обеспечению организации квалифицированными кадрами.
·Способствует наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда, соблюдению требований законодательства по охране труда.
·Решает все вопросы в пределах предоставленных прав и поручает выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам - своим заместителям, руководителям производственных единиц, а также функциональных и производственных подразделений организации. Обеспечивает:
·Законность, своевременность и правильность оформления документов.
·Правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений.
·Погашение в установленные сроки задолженностей организации банкам по ссудам.
Осуществляет контроль за:
·Установлением должностных окладов работникам организации.
·Проведением инвентаризаций основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств.
Директор организации несет ответственность в следующих случаях:
·За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, установленных трудовым законодательством Российской Федерации.
·За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
·За причинение материального ущерба организации в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации .
Заместитель директора имеет следующие должностные обязанности:
·Имеет право ставить свою личную подпись на некоторых документах.
·Курирует регулирование рабочих процессов и налаживание взаимодействия структурных единиц для повышения рентабельности производства.
·Составляет планы развития организации, квартальные и годовые бюджеты.
·Поручает исполнение работы и руководящих обязанностей руководителям структурных, производственных или иных подразделений.
·Осуществляет контроль работы всех подразделений предприятия.
·Проводит текущую организационную деятельность.
·Обеспечивает выполнение обязательств предприятия перед клиентами, дистрибьюторами, поставщиками и банками, обеспечивает выполнение условий договоров.
·Ежеквартально устанавливает штатное расписание сотрудников, оклады и надбавки к заработной плате.
·Обеспечивает подготовку и осуществление комплекса мероприятий по стимулированию работников.
·Проводит экономическую политику деятельности компании, направленную на сбережение корпоративных и производственных ресурсов.
·Улучшает бизнес-процессы: планирование и бюджетирование и совершенствует нормативную базу внутри предприятия для снижения издержек и улучшения условий труда.
·Контролирует инвестиционные потоки предприятия, ведет учет расходования и поступления средств, отвечает за использование материальных ценностей.
·Контролирует регулярность и срочность предоставления экономических отчетов директору предприятия.
Заместитель директора предприятия имеет право предлагать директору организации варианты поощрения для персонала всех структурных подразделений за выдающиеся достижения в работе, а также представлять предложения о взысканиях, штрафах и других способах привлечения к ответственности за нарушения .
Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности .
Главный бухгалтер обеспечивает соответствие совершаемых хозяйственных операций законодательству РФ, контроль за движением имущества и выполнением обязательств. Требования главного бухгалтера по документальному оформлению хозяйственных операций и представлению в бухгалтерию необходимых документов и сведений обязательны для всех работников организации. Без подписи главного бухгалтера денежные и расчетные документы, финансовые и кредитные обязательства считаются недействительными и не должны применяться к исполнению.
Главный бухгалтер совместно с руководителями соответствующих подразделений и служб обязан тщательно контролировать:
·соблюдение установленных правил оформления приемки и отпуска товарно-материальных ценностей;
·правильность расходования фонда заработной платы, установления должностных окладов, строгое соблюдение штатной, финансовой и кассовой дисциплины;
·соблюдение установленных правил проведения инвентаризаций денежных средств, товарно-материальных ценностей, основных фондов, расчетов и платежных обязательств;
·взыскание в установленные сроки дебиторской и погашение кредиторской задолженности, соблюдение платежной дисциплины;
·законность списания недостач, дебиторской задолженности и других потерь .
Отдел закупок является главным подразделением, где принимаются решения о закупке товаров, заключаются контракты на поставку продукции, решаются вопросы выбора поставщика, устанавливаются требования к качеству продукции и т. д. Отдел закупок состоит из 3-х работников - двух торговых агентов и одного работника, осуществляющего документирование операций по закупочной деятельности. По мере увеличения объёмов закупок штатный состав отдела может расширяться и включать управляющего и нескольких агентов по закупкам с закреплением за каждым из них определённой группы товаров. Управляющий отделом уполномочен решать общие вопросы планирования и организации закупочной деятельности, контролировать действия закупочных агентов и оказывать им всестороннюю помощь. Штатный состав отдела, включающий 3-х работников, подотчётен директору организации, который выступает также в качестве управляющего.
Главной обязанностью управляющего отделом продаж является руководство, контроль и координация работ по продаже товаров. На него возложены обязанности, связанные с разработкой должностных инструкций для каждого работника, составлением плана продаж и проведением мероприятий по расширению рынков сбыта и увеличению объёмов продаж. Управляющий продажами осуществляет организацию обучения работающих и оказывает им всевозможную помощь в осуществлении их текущей деятельности .
2 Анализ системы стимулирования персонала организации
стимулирование труд персонал заработный
Проанализируем состав и структуру персонала ООО «Новые технологии». В табл. 3 представлена структура среднесписочной численности работников ООО «Новые технологии».
Таблица 3 Структура среднесписочной численности работников ООО «Новые технологии»
Как видно из табл. 3 среднесписочная численность не изменилась за исследуемый период. Для наглядности изобразим структуру численности работников ООО «Новые технологии» на рис. 4.
Рис. 4. Структура среднесписочной численности работников
Наибольшую долю занимают менеджеры - 54,5%, руководители - 27,3% и остальные работники- 18,2%.
Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО «Новые технологии», т.е., распределение сотрудников по возрасту, по уровню образования и по стажу работы.
Таблица 4 Возрастной состав персонала ООО «Новые технологии»
Возраст / Год201120122013от 20 до 30 лет555от 30 до 40 лет444от 40 до 50 лет222
Как видно из табл.4, наибольшую долю в структуре персонала ООО «Новые технологии» занимают работники в возрасте от 20 до 30 лет, далее идут работники от 30 до 40 лет.
Таблица 5 Уровень образования персонала ООО «Новые технологии»
Образование / Год201120122013высшее666неполное высшее333средне-специальное222
Из табл. 5 видно, что на протяжении исследуемого периода уровень образования не менялся. Основную долю занимают работники с высшим и неполным высшим образованием.
Для наглядности изобразим уровень образования на рис.5.
Рис. 5. Уровень образования персонала ООО «Новые технологии»
Таким образом, структуру персонала ООО «Новые технологии» можно признать удовлетворительной: квалификационный состав кадров достаточно высокий, основная доля персонала находится в возрасте от 20 до 30 лет.
Для характеристики движения рабочей силы ООО «Новые технологии» рассчитаем и проанализируем динамику основных показателей. Данные показатели рассчитываем по формулам, указанным в главе 1, п.1.3.
За исследуемый период уволившихся по собственному желанию - 3 человека (2 человека в 2012 г. и 1 в 2013 г.), нанятых организацией - 3 человека (2 человека в 2012 г. и 1 в 2013 г.):
-коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):
Кпр2012 = 2/11*100= 18,1
Кпр2013 = 1/11*100= 9,09
-коэффициент оборота по выбытию (Кв):
Кв2012 = 2/11*100= 18,1
Кв2013 = 1/11*100= 9,09
Таким образом, коэффициент оборота по выбытию равен коэффициенту оборота по приему.
-Коэффициент текучести кадров (Ктк):
Ктк2012 = 2/11*100= 18,1
Ктк2013 = 1/11*100= 9,09
Пределы "нормы" коэффициента текучести кадров, как показывает практика, колеблются от 3% до 5%, в рыночных условиях можно говорить только об относительной стабильности штата. Коэффициент текучести кадров при этом колеблется в пределах 5-9% . Коэффициент текучести кадров за периоды сокращается с 18,1% до 9%, что входит в пределы нормы.
-коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп.с):
Кп.с2012 = 9/11*100= 81,8
Кп.с2013 = 10/11*100= 90,9
За исследуемые периоды коэффициент постоянства персонала возрастает с 81,8% до 90,9%.
Таблица 6 Динамика численности персонала ООО «Новые технологии» за 2011-2013гг.
ПоказателиПериоды2011201220131.Численность работников, чел.1111112.Принято всего, чел.0213.Выбыло всего, чел., в том числе021а) переведено на другие предприятия---б) по собственному желанию021в) за прогулы---г) в связи с окончанием срока трудового контакта---д) другие причины---4.Численность работников на конец периода, чел.1111115.Среднесписочная численность, чел.111111Коэффициент оборота по приему, %018,19,09Коэффициент оборота по выбытию, %018,19,09Коэффициент текучести,%018,19,09Коэффициент постоянства персонала, %10081,890,9
Для наглядности представим динамику коэффициентов движения персонала на рис. 6.
Рис. 6. Динамика коэффициентов движения персонала
Исходя из данных табл. 6 можно сделать вывод о том, что все рассчитанные показатели свидетельствуют об определенном росте стабильности кадров ООО «Новые технологии» и являются положительной тенденцией в его деятельности.
3 Анализ эффективности системы стимулирования, используемой на предприятии ООО «Новые технологии»
Эффективность управления организацией ООО «Новые технологии» в целом зависит, в том числе, и от способности снижать издержки и повышать производительность труда, обеспечивать высокую степень адаптации к изменению внешних условий, от способности сотрудников проявлять инициативу. Эффективными инструментами решения этих задач может быть совершенствование системы стимулирования и оплаты труда.
Для стимулирования труда работников ООО «Новые технологии» используют материальные и нематериальные способы стимулирования. В качестве материального стимулирования в основном выступает заработная плата, основной формой которой является оклад работников. Изучение штатного расписания ООО «Новые технологии» показывает, что должностной оклад рассчитан с учетом занимаемой должности. Персональных надбавок в организации нет. Денежные поощрения, не связанные с продажей продукции, выполнением работ и оказанием услуг, также отсутствуют. Форма заработной платы менеджеров по продажам сдельно-прогрессивная: оклад - 12550 руб. + 3% от каждой заключенной сделки.
Должностной оклад сотрудников за исследуемый период представлен в табл. 7.
Таблица 7 Должностной оклад сотрудников за 2011 - 2013 гг.
СотрудникиДолжностной оклад, тыс.руб.201120122013Директор16 00016 50017 100Зам. директора13 50013 50013 900Главный бухгалтер13 50013 90013 900секретарь9 0009 2009 200Менеджер по закупкам 10 60011 00011 000Менеджер по продажам 9 5009 7009 700Водитель8 0008 5008 500
Для учета ведется табель учета рабочего времени и табель расчета заработной платы. Повременная оплата для работника - это гарантия относительно стабильного заработка, она зависит от количества отработанного времени .
Трудовой коллектив, в котором работа оплачивается повременно, обычно бывает более сплоченным, поскольку текучесть кадров меньше, а экономические интересы одних работников реже противостоят интересам других.
При сдельной оплате труда заработная плата зависит от количества произведенной продукции, выполненных работ, услуг. Для работника преимущества сдельной оплаты связаны с тем, что у него есть реальная возможность увеличить свой заработок путем выполнения большего объема работ, роста производительности труда .
Для стимулирования труда работников руководство ООО «Новые технологии» использует экономические, социальные и нравственно - воспитательные методы мотивации.
Проведем сравнение динамики производительности труда и средней заработной платы в табл. 8.
Таблица 8 Динамика производительности труда и средней заработной платы за 2011 -2013 гг.
Показатель/Годы 201120122013Производительность труда, тыс.руб. на 1 человека229242,1259,9Средняя заработная плата, тыс.руб.10,9411,2411,3
Изменения динамики производительности труда и средней заработной платы за 2011 -2013 гг. представим в табл. 9.
Таблица 9 Изменения динамики производительности труда и средней заработной платы за 2011 -2013 гг.
Показатель/ ГодыИзменения2012 к 20112013 к 20122013 к 2011Абсол., тыс.р.Темп роста, %Абсол., тыс.р.Темп роста, %Абсол., тыс.р.Темп роста, %Производительность труда, тыс.руб. на 1 человека13,1105,717,8107,330,9113,5Средняя заработная плата, тыс.руб.0,3102,70,06100,50,36103,3
Из табл. 9 видно что, в 2013 году наблюдается прирост производительности труда на 30,9 т.р. или на 13,5%, и средней заработной платы - на 0,36 т.р. или на 3,3%. Темп роста производительности труда в 2013 году превышает темп роста средней заработной платы, что является положительным моментом и свидетельствует о эффективности использования персонала компании ООО «Новые технологии».
Минусы в системе материального стимулирования в ООО «Новые технологии» выступают:
-отсутствие премий для работников;
-заработная плата большинства работников представляет собой оклады, не зависящие от конечных результатов деятельности самих работников, что также снижает заинтересованность в конечных результатах работы; отсутствует система доплат и надбавок.
Направления морального стимулирования трудовой активности персонала и динамика общей численности задействованных за период с 2011 по 2013 годы:
привлечение к участию в делах организации (проведение собраний для принятия управленческих решений с привлечением лучших сотрудников): в 2011 году 2 человека, в 2012 году - 4.
вынесение благодарностей за добросовестный труд. За 2011-2013 гг. возросло число лиц, которым была вынесена благодарность за добросовестный труд, 5 человек.
В целях повышения профессионального уровня персонала можно отнести такие мероприятия, проводимые ООО «Новые технологии» как:
повышение квалификации сотрудников организации, обучение производится за счет предприятия;
компьютерные курсы, обучение производится за счет предприятия.
Эти возможности роста профессионального мастерства в значительной степени формируют нематериальные мотивы деятельности сотрудников.
Для стимулирования работников им предоставляются следующие льготы:
добровольное медицинское страхование работников (оплачивается 50%);
частичная оплата путевок в санатории;
предоставление ссуды;
Определенные льготы в зависимости от должности и статуса (мобильный телефон и другие);
корпоративные праздники с вручением подарков (Новый год, День рождения газеты, День защитника отечества, 8 Марта);
гарантию нормированного рабочего дня, пятидневной рабочей недели.
Рассмотрим затраты организации на стимулирование работников в 2011- 2013 гг. Они представлены в табл.10.
Таблица 10 Затраты организации ООО «Новые технологии» на стимулирование работников в 2011- 2013 гг.
Наименование компонента социальной мотивацииЗатраты, руб.201120122013Повышение квалификации сотрудников организации24 45028 10032 000Бесплатное питание7 0007 0007 800Частичная оплата путевок в санатории8 0008 8009 500Итого39 45043 90049 300
Изменения динамики затрат организации 2011 -2013 гг. представим в табл. 11.
Таблица 11 Изменения динамики затрат ООО «Новые технологии» 2011 -2013 гг.
Наим.е компонента социальной мотивацииИзменения Тенденции2012 к 20112013 к 20122013 к 2011Откл. в руб.Откл. в %Откл. в руб.Откл. в %Откл. в руб.Откл. в %Повышение квалификации сотрудников организации3 65014,93 90013,87 55030,8увел.Бесплатное питание0180011,480011,4увел.Частичная оплата путевок в санатории800107007,91 50018,8увел.Итого4 45025,95 40033,19 85061увел.
Из таблицы видно, что наблюдается рост затрат на стимулирование в среднем на 20,3%, что является положительной тенденцией. Эти средства планируются из чистой прибыли организации. Для наглядности изобразим затраты на стимулирование на рис.7.
Рис. 7. Затраты на стимулирование ООО « Новые технологии»
Наибольшую долю в структуре затрат занимает повышение квалификации сотрудников организации.
Социальная поддержка в ООО «Новые технологии» складываются из двух составляющих: обязательные меры социальной защиты и социальной поддержки, предусмотренные законодательством и дополнительные, добровольные меры предприятия. В соответствии с законодательством в организации производятся выплаты в форме единого социального налога в пенсионный фонд, в фонды медицинского и социального страхования; предоставляются основные и дополнительные отпуска и выполняются другие обязательства по социальной поддержке сотрудников. Также в компании хорошо развита система обязательств по добровольной социальной защите и поддержке работников. Наличие такой системы делает компанию довольно привлекательной, способствует закреплению кадров.
При необходимости, ООО «Новые технологии» оказывает материальную помощь своим сотрудникам в случае вступления в брак, при рождении ребенка или в случае смерти членов семьи. Для всех сотрудников предусмотрено бесплатное медицинское обслуживание за счет компании.
Любая организация заинтересована в повышении квалификационного уровня своих работников. С этой целью предприятие организует дополнительное обучение перспективных сотрудников. Одним из наиболее общих показателей эффективности стимулирования трудовых ресурсов является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворенности сотрудников характером работы, уровнем заработной платы, моральными формами стимулирования персонала. Анкеты, посвященные оценке удовлетворенности, должны выявлять не только саму удовлетворенность, но и структуру внутренней мотивации работников .
Все факторы, влияющие на удовлетворенность работников разделим на две группы:
поддерживающие (или удерживающие) - создают необходимые, но недостаточные для высокой удовлетворенности условия; мотивирующие - существенно увеличивают удовлетворенность работников при соблюдении всех необходимых условий мотивации.
И те, и другие факторы в определенной степени влияют на общую удовлетворенность персонала, но степень этого воздействия может различаться у отдельных сотрудников и профессиональных групп.
Факторы, влияющие на удовлетворенность работников, представлены в табл. 12..
Таблица 12 Факторы, влияющие на удовлетворенность работников
Поддерживающие факторыМотивирующие факторыПостоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки) Льготы, социальный пакет Психологический климат, межличностные отношения Стиль управления руководителей Физические условия труда, оснащенность рабочего места Стабильность и надежность рабочего места Режим труда и отдыха (рабочий график, выходные, отпуск) Самостоятельность и независимость в работе, полномочия Корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт Полное и своевременное информирование (о планах руководства, перспективах развития) Участие в обсуждении и принятии управленческих решений Корпоративная культура, общепринятые ценности, правила и нормы поведения в организации Политика руководства, методы и приемы управления, общая организация труда в организацииВозможность профессионального и личностного роста Содержание самой работы, её разнообразие, интересность, возможность самовыражения Переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда, возможность не получать, а зарабатывать Признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы и др.) Личная ответственность за результаты работы Работа в команде, возможность общения и взаимодействия с людьми Занимаемая должность, ваш статус в организации Возможность продвижения по службе, карьерный рост Атмосфера здоровой состязательности в коллективе
Посредством заполнения анкеты сотрудникам предприятия предлагалось оценить степень важности для себя каждого из указанных факторов в баллах от 0 («совсем неважно») до 10 («критически важно»). Полученные оценки затем используем для вычисления корректирующих коэффициентов, отражающих относительную важность или «долю» каждого фактора в общей удовлетворенности работника. Количество баллов по каждому фактору делилось на общую сумму баллов по всем факторам.
Удовлетворенность работника по каждому фактору в отдельности оценивали по следующей шкале, представленной в табл. 13.
Таблица 13 Шкала оценки удовлетворенности работника*
Совершенно не удовлетворенНе удовлетворенСкорее не удовлетворен, чем удовлетворенУдовлетворенСовершенно удовлетворен12345678910
Чтобы учесть отношение сотрудника к каждому из этих факторов, полученные оценки удовлетворенности (от 1 до 10) умножались на коэффициенты относительной важности и затем складывались. В результате получаем индекс удовлетворенности работника.
Описанная методика позволяет получить два типа результатов, касающихся удовлетворенности сотрудников: общие индексы и факторные оценки.
Рис. 8. Общие индексы удовлетворенности работников ООО «Новые технологии»
Средняя удовлетворенность сотрудников по всем категориям персонала относилась к интервалу от 6 до 7 баллов, что несущественно влияло на производительность и качество труда, однако указывало на некоторое отклонение от нормы. Практически это выражалось в пассивности и равнодушии большинства работников, уклонении от самостоятельного принятия решений, невысокой инициативности и производительности труда.
Факторные оценки удовлетворенности представим в табл. 14.
Таблица 14 Факторные оценки удовлетворенности ООО «Новые технологии»
Характеристики работыКатегории персоналаРуководителиМенеджерыОсновные работникиВозможность профессионального и личностного роста8,27,35,9Содержание самой работы, её разнообразие, интересность, возможность самовыражения7,65,75,3Переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда, возможность не получать, а зарабатывать8,76,46,0Признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы и др.)7,06,35,8Личная ответственность за результаты работы6,87,16,4Работа в команде, возможность общения и взаимодействия с людьми7,57,16,9Занимаемая должность, ваш статус в организации8,66,85,4Возможность продвижения по службе, карьерный рост8,16,76,0Атмосфера здоровой состязательности в коллективе5,86,15,6Постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки)7,36,65,3Льготы, социальный пакет7,96,15,3Психологический климат, межличностные отношения7,57,27,4Стиль управления руководителей6,76,25,9Физические условия труда, оснащенность рабочего места7,26,35,8Стабильность и надежность рабочего места6,77,05,7Режим труда и отдыха (рабочий график, выходные, отпуск)7,25,65,5Самостоятельность и независимость в работе, полномочия7,76,36,0Корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт6,15,65,2Полное и своевременное информирование (о планах руководства, перспективах развития)7,57,56,4Участие в обсуждении и принятии управленческих решений6,66,65,4Корпоративная культура, общепринятые ценности, правила и нормы поведения в организации7,86,45,7Политика руководства, методы и приемы управления, общая организация труда в организации6,46,65,9
Полученные результаты позволили сделать выводы о том, по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования с учетом фактической удовлетворенности и структуры внутренней мотивации персонала разных категорий. Так, наиболее неустойчивое положение наблюдается среди основных работников: в «серую зону» попали 21 из 23 факторов удовлетворенности. На основе полученных результатов опроса можно определить ключевые факторы, влияющие на удержание и привлечение работников:
возможность профессионального и личностного роста;
переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать;
признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.);
атмосфера здоровой состязательности в коллективе;
физические условия труда, оснащенность рабочего места;
корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт;
полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития);
участие в обсуждении и принятии управленческих решений.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что представленные формы поощрения носят материальный характер, но в тоже время по существу являются формами морального стимулирования сотрудников.
Глава 3. Совершенствование системы стимулирования труда персонала в ООО «Новые технологии»
1 Прогноз среднемесячной заработной платы сотрудников ООО «Новые технологии»
Особую роль в структуре доходов работника играет заработная плата. С учетом анализа и прогноза использования заработной платы, можно эффективно совершенствовать систему стимулирования труда . Для прогнозирования заработной платы используем метод наименьших квадратов.
Сущность метода наименьших квадратов состоит в минимизации отклонений между наблюдаемыми и расчетными величинами. Расчетные величины находятся по подобранному уравнению- уравнению регрессии.
Рост заработной платы ожидается в арифметической прогрессии, следовательно, сглаживание будем проводить по прямой.
Показатели среднемесячной заработной платы представлены в табл. 15.
Таблица 15 Показатели среднемесячной заработной платы ООО «Новые технологии»
Показатели/Годы201120122013Среднемесячная заработная плата тыс. руб.10,9411,2411,3
Чем меньше расстояние между фактическими и расчетными значениями, тем более точен прогноз.
Формула метода наименьших квадратов:
yt+1= a*X+b (9)
где t+1 - прогнозируемый период;
yt+1 - прогнозируемый показатель; a и b- коэффициенты;
Х- условное обозначение времени.
Расчет коэффициентов a и b осуществляется по следующим формулам:
где, Уф - фактическое значение ряда динамики;
n - число уровней временного ряда;
Составим таблицу с показателями, необходимыми для построения прогноза (табл. 16).
Таблица 16 Показатели, необходимые для построения прогноза
ГодСреднемесячная заработная плата, УфУсловное обозначение времени, ХУф*ХХ2УрРасчет средней относительной ошибки201110,94110,94110,980,12201211,24222,48411,160,23201311,3333,9911,340,11Итого33,48667,321433,480,462014411,522015511,7а = ;
yt+1= 0,18*X+10,8;
У2011=0,18*1+10,8=10,98
У2012=0,18*2+10,8=11,16
У2013=0,18*3+10,8=11,34
У2014=0,18*4+10,8=11,52
У2015=0,18*5+10,8=11,7
График построения прогноза представим на рис.9.
Рис.9. График построения прогноза
Изменения заработной платы представлены на рис.10.
Рис.10. Изменения заработной платы
Таким образом, в 2014 году среднемесячная заработная плата составит 11 520 руб. и увеличится на 220 руб. по отношению к 2013 году. В 2015 году - 11 700 руб. и увеличится на 400 руб. по отношению к 2013 году и на 760 руб. по отношению к 2011 году.
Заработная плата в перспективе будет недостаточным стимулом для повышения результативности труда и производства в целом.
2 Мероприятия по совершенствованию системы стимулирования персонала на примере ООО «Новые технологии»
Анализ системы стимулирования персонала показывает, что наибольшую значимость для сотрудников ООО «Новые технологии» важным критерием удовлетворенности работой является как материальная, так и нематериальная её составляющая.
Для ООО «Новые технологии» в рамках разработки новой системы стимулирования предлагается внедрение следующих мероприятий:
·разработка системы коэффициентов
·разработка системы премирования
·разработка мер по социальному стимулированию
С целью повышения эффективности трудового процесса работника необходимо ежегодно проводить аттестацию всех работников ООО «Новые технологии» по следующим направлениям: Квалификация, Профессиональный опыт, Стаж работы, Ответственность, Овладение смежной профессией, Психологическая нагрузка, Условия труда.
Переменная составляющая может формироваться следующим образом:
) устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей.
) система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Предложено за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов:
а) предотвращение непредвиденных ситуаций (поломки компьютерного оборудования), способных привести к увеличению издержек;
б) экономия сил и средств (вовлечения должностей) психологического климата в коллективе.
Система штрафов и поощрений. Система наложения штрафов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:
не выход на работу
нарушение дисциплины
нарушение принципов организационной культуры.
При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%.
Рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.
Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.
В условиях повышения рентабельности ООО «Новые технологии» имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая, должна состоять из трех частей:
Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня).
Переменной (А) - на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый "доход по заслугам".
Переменной (Б) - связана с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.
Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу .
В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.
Переменная составляющая (Б) определяется с целью - увязать эффективную работу работника участка (отдела) и предприятия.
Таким образом, переменная "Б" - это процент от прибыли ООО «Новые технологии». Следовательно, материальный доход работника включает:
Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала.
Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий. 3. Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения (% дохода предприятия).
Данная система обеспечивает:
Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях.
Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;
Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.
Таким образом, в целях создания эффективной системы управления персоналом в ООО «Новые технологии» необходимо осуществить действия в следующих направлениях:
руководители;
специалисты.
Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие.
Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе:
возможностей изменений;
перспектив развития изменений;
определение приоритетов в оплате.
Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала.
Источником премиальных выплат в ООО «Новые технологии» является прибыль предприятия и фонд заработной платы. При увеличении прибыли предприятия, премиальный фонд также может увеличиваться, если перед организацией не стоит других первостепенных задач, для которых нужны денежные затраты. Увеличение премиального фонда происходит в конце года и всем работникам выплачивается новогодняя премия.
Выплата премий носит регулярный характер, т.е. сотрудники получают премии ежемесячно. Сотрудникам ООО «Новые технологии» выплачиваются премии, устанавливаемые приказами директора фирмы. В каждом подразделении существует свой премиальный фонд. Руководители каждого отдела ежемесячно вместе с табелем по заработной плате, куда вписывают размер премирования сотрудника, подают лист отчетности, в котором обосновывают установленную премию. Руководитель следит, чтобы общая сумма премирования всех сотрудников не превышала премиальный фонд. Премиальный фонд ежемесячно выделяется каждому структурному подразделению.
Системы, увязывающие основную оплату труда с уровнем выполнения и перевыполнения показателей, выходящих на пределы основной нормы труда работника.
Системы, увязывающие основную оплату труда с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства и индивидуальными качествами, отношением к работе.
Это доплаты и надбавки стимулирующего характера за:
профессиональное мастерство;
совмещение профессий (должностей);
надбавки за стаж работы;
выполнение прежнего или большего объема услуг меньшей численностью работников.
Системы, увязывающие основную заработную плату работника или группы работников с определенными достижениями, не носящими систематического характера в течение достаточно длительного календарного периода (год). Общим критерием для указанных видов начислений является их связь с достижением работником высоких торговых результатов.
Премирование руководящих работников должно быть строго увязано с достижением конечных результатов труда, ростом его производительности, снижением трудоемкости и другими показателями деятельности.
Поэтому при формировании ФОТ следует запланировать расходы на премирование, например, 20% от фонда оплаты труда.
Выплаты стимулирующего характера являются составной частью заработной платы.
Работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок. Указанные системы могут устанавливаться также коллективным договором.
Премии повышают заинтересованность работника в улучшении количественных и качественных показателей. Источники премирования ООО «Новые технологии» могут быть различными. Наиболее традиционными источниками являются: фонд оплаты труда, прибыль компании, экономия фонда оплаты труда, получение дополнительной чистой прибыли, экономия оборотных средств. Представим примерную шкалу премирования сотрудников ООО «Новые технологии» в табл. 17.
Таблица 17 Примерная шкала премирования работников ООО «Новые технологии»
Условия премированияПоказательРазмер премии, % к заработной плате сотрудников, в зависимости от выполнения нормыЗа выполнение месячной нормы % от нормы100 (10%)90 (8%)От 80 до 89 (7%)От 65 до 80 (5,5%)От 55 до 65 (4%)
Таким образом, сотрудники будут стремиться к выполнению месячной нормы, для увеличения своей премиальной части заработной платы. Плановая норма будет устанавливаться директором организации. Социальный пакет компании ООО «Новые технологии» должен включать как мотиваторы, требующие инвестиций компании, так и мотиваторы, которые их не требуют. В организацию ООО «Новые технологии» можно рекомендовать внедрение бенефиционной системы.
Бенефиционная система - та система, которая требует инвестиций компании. В ней выделяют мотиваторы, распределяемые, как правило, независимо от трудового вклада должности, - группа А и зависящие от них - группа Б .
Предлагаемый перечень льгот в ООО «Новые технологии»:
·страхование жизни
·100 % оплата больничных листов
·оплата корпоративных мобильных телефонов
·оплата питания (обеды для сотрудников)
·дополнительное профессиональное обучение сотрудников
Выплата пособий является непрямой формой оплаты труда, способствующей улучшению качества работы и повышению уровня жизни сотрудников ООО «Новые технологии». Кроме того, наличие пособий обеспечивает рост стимулирования и оздоровление морального климата в коллективе. Некоторые виды пособий гарантированы законодательством. Как правило, они составляют 25 % от общего объема. Работодатель ООО «Новые технологии» обязан обеспечивать выплату данных пособий своим сотрудникам. Пособия для сотрудников, как правило, являются издержками организации, обеспечивающей их выплату.
Внедрение предложенных мероприятий позволит компании ООО «Новые технологии» увеличить результативность труда. Таким образом, благодаря вводимым мероприятиям компания сможет более эффективно использовать трудовой потенциал и увеличить производительность труда.
3.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Для ООО «Новые технологии» были предложены следующие мероприятия, представленные в табл.18.
Таблица 18 Мероприятия по стимулированию персонала в ООО «Новые технологии»
МероприятияНеобходимые затраты, тыс.руб.Материальныеразработка системы коэффициентов15 000разработка системы премирования22 000Нематериальныеразработка мер по социальному стимулированию 45 000Итого82 000
Общая сумма затрат по внедрению материальных и нематериальных мероприятий составит 82 000 тыс.руб. Для наглядности представим структуру затрат на рис. 11.
В структуре затрат большую долю занимают разовые затраты по нематериальному стимулированию, хотя материальное стимулирование также имеет большой процент затрат (45%). Проведем оценку экономического эффекта внедрения данных мероприятий.
Внедрение предложенных мероприятий позволит компании ООО « Новые технологии» увеличить производительность труда.
Если заработная плата сотрудников компании будет зависеть от результатов деятельности компании в целом, то появляется заинтересованность работников в повышении выручки от реализации. Таким образом, компания устанавливает процент роста заработной платы в зависимости от прироста выручки компании.
Предлагаемый проект мероприятий для ООО «Новые технологии» будет способствовать росту эффективности функционирования компании.
Прибыль от внедрения данных мероприятий представлена в табл. 19.
Таблица 19 Прибыль от внедрения мероприятий по стимулированию персонала в ООО «Новые технологии»
МероприятияПрибыль от внедрения мероприятийМатериальныеразработка системы коэффициентов64 800разработка системы премирования73 240Нематериальныеразработка мер по социальному стимулированию112 500Итого250 540
Прирост показателей свидетельствует о положительной динамике развития организации ООО « Новые технологии» в результате внедрения данных мероприятий. Наиболее выгодным мероприятием является разработка мер по социальному стимулированию.
Рассчитаем эффективность предлагаемых мероприятий. Для этого используем коэффициент рентабельности инвестиций (ROI), предполагающий оценку возврата инвестиций. Расчет этого коэффициента является самым популярным методом оценки экономической эффективности проектов. Коэффициент ROI будем рассчитывать по формуле:
где Пр - прибыль, полученная от реализации мероприятий по привлечению инвестиций;
З - затраты на проведение мероприятий по привлечению инвестиций.
Произведем расчет коэффициента для каждого из мероприятий:
·Разработка системы коэффициентов на предприятии
ROI = 64 800/15000 = 4,32
·Разработка системы премирования
ROI = 73 240/22000 = 3,32
·Разработка мер по социальному стимулированию
ROI = 112500/45000 = 2,5
В результате проведенных расчетов видно, что наибольший коэффициент эффективности мероприятий по стимулированию персонала у разработки системы коэффициентов на предприятии (4,32), а наименьший по разработке мер по социальному стимулированию (2,5). Проекты мероприятий по стимулированию труда персонала можно считать эффективными, так как они не принесут компании убытков.
Внедрение предложенных мероприятий в организации позволит увеличить объемы реализации продукции, а также повысить производительность труда за счет роста объемов реализации.
Заключение
В современных условиях процессы стимулирования труда должны охватывать следующие направления работы с персоналом: работу с потенциальными кадрами, приём на работу, работу с действующим персоналом и работу с ветеранами организации.
Стимулирование работников и сотрудников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления.
Главная цель формирования и функционирования системы стимулирования - обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала и, прежде всего, посредством эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации.
Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны.
К методам стимулирования труда относятся материальные и нематериальные методы стимулирования. Нематериальные делятся на социальные, моральные, социально - психологические.
5. Система стимулирования персонала должна прежде всего руководствоваться экономическими принципами: принцип комплексности; принцип системности; принцип регламентации; принцип специализации; принцип стабильности; принцип целенаправленности.
6. Обществом с ограниченной ответственностью «Новые технологии» является юридическое лицо - хозяйственное общество, созданное участниками в целях извлечения прибыли. Общество самостоятельно, основываясь на требованиях трудового законодательства решает все вопросы кадрового обеспечения своей деятельности, определяет принципы и порядок нормирования труда и пересмотра норм, устанавливает тарифные ставки (оклады) и определяет порядок премирования по каждой из категорий персонала.
Схема организационной структуры является линейно-функциональной. При таком типе управления линейные руководители принимают решения, а функциональные руководители информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения. То есть наблюдается диалог между руководителями функциональных подразделений при принятии решений.
Все рассчитанные показатели свидетельствуют об определенном росте стабильности кадров ООО «Новые технологии» и являются положительной тенденцией в его деятельности.
Одним из наиболее общих показателей эффективности стимулирования трудовых ресурсов является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворенности сотрудников характером работы, уровнем заработной платы, моральными формами стимулирования персонала. Полученные результаты позволили сделать выводы о том, по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования с учетом фактической удовлетворенности и структуры внутренней мотивации персонала разных категорий. Так, наиболее неустойчивое положение наблюдается среди основных работников: в «серую зону» попали 21 из 23 факторов удовлетворенности.
Эффективность управления организацией ООО «Новые технологии» в целом зависит, в том числе, и от способности снижать издержки и повышать производительность труда, обеспечивать высокую степень адаптации к изменению внешних условий, от способности сотрудников проявлять инициативу.
Представленные формы поощрения носят материальный характер, но в тоже время по существу являются формами морального стимулирования сотрудников. Они создают определенный имидж компании, их распространенность свидетельствует об успешной его работе.
В 2014 году среднемесячная заработная плата составит 11 520 руб. и увеличится на 220 руб. по отношению к 2013 году. В 2015 году - 11 700 руб. и увеличится на 400 руб. по отношению к 2013 году и на 760 руб. по отношению к 2011 году.
13. Для ООО «Новые технологии» в рамках разработки новой системы стимулирования предлагается внедрение следующих мероприятий: разработка системы коэффициентов, разработка системы премирования, разработка мер по социальному стимулированию. Внедрение предложенных мероприятий позволит компании ООО «Новые технологии» увеличить результативность труда. Таким образом, благодаря вводимым мероприятиям компания сможет более эффективно использовать трудовой потенциал и увеличить производительность труда.
14. В результате проведенных расчетов видно, что наибольший коэффициент эффективности мероприятий по стимулированию персонала у разработки системы коэффициентов на предприятии (4,32), а наименьший по разработке мер по социальному стимулированию (2,5). Проекты мероприятий по стимулированию труда персонала можно считать эффективными, так как они не принесут компании убытков.
Список используемой литературы
1.Абрамова С.В.Мотивация и стимулирование труда персонала/ Абрамова С.В./ Проблемы современной экономики: материалы II международной научной конференции. - Челябинск: Два комсомольца, 2012. - с. 149 - 153.
2.Багракова А.А. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников. Роль нематериальных стимулов в системе мотивации // Управление человеческим потенциалом, 2008.
.Бухгалтерский баланс общества с ограниченной ответственностью «Новые технологии» за 2011 - 2013 гг.
.Веницианова, А. Нематериальная мотивация сотрудников. // Арсенал предпринимателя. - 2012. - №12. - С. 63-67
. Веснин В.Р. Управление персоналом: Учебник. - М.: 2011. - 688с.
.Володина Н. Инструменты нематериальной мотивации и их эффективность // Справочник по управлению персоналом. - 2006 - № 7 - с. 56.
.Гадецкая, О. Система вознаграждений. // Управление персоналом. - 2010. - №4. - С. 56-58
. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. - 2011 - № 1.
.Дряхлов Н. И., Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2009.- № 12.
.Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009. - 365 с.
11.Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика// Человек и труд. - 2011, № 10.
12.Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В., Баткаева И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. - М.: Инфра-М, 2010. - С. 510.
13.Комарав Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/Управление персоналом. - 2009, №1.
. Комаров Е.И., Жданин Н.А. Современные тенденции в мотивации стимулировании персонала/Управление персоналом. - 2008,№ 5.
.Кулагин О. Оценка удовлетворенности персонала/ Кулагин О./ Справочник по управлению персоналом. - 2009, № 8.
16.Лобынцева, Е.Н. Как создать эффективную систему материального стимулирования персонала. // Арсенал предпринимателя. - 2009. - №8.
17.Ловчева М. Моральное стимулирование персонала /Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008, № 12.
18.Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: практическое пособие/ Ю. А. Лукаш. - Москва:Финпресс, 2007. - 207 с.
. Магура М.И. Управление мотивацией персонала. // Управление персоналом. - 2006. - №17. - С. 52-55.
.Мазин, А., Шагалова, Т. Комплексная оценка мотивации персонала в экономической системе. // Управление персоналом. - 2008. - №19.
.Мамонов, Е. Мотивируем сотрудника: с чего начать. // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2013. - №6.
.Межинская Л.Д. Мотивация и методы эффективного управления персоналом: учебно-методическое пособие/ Межинская Л. Д. - Таганрог: Фил. РГСУ, 2008. - 148 с.
23.Солодянкина О.В. Мотивация и стимулирование труда работников на промышленных предприятиях/ Менеджмент в России и за рубежом. - 2008,№2.
24.Столяренко, А. М., Амаглобели, Н.Д. Психология менеджмента: учебное пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 455 с.
. Телегин В.А. Мотивация и стимулирование работников на предприятии сервиса// Технико-технологические проблемы сервиса. - 2009, №8.
.Устав общества с ограниченной ответственностью «Новые технологии», 2009.
27.Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе - М.: АКАЛИС, 2009. - 207 с.
28. Федоськина Л.А., Новокрещенова Н.А. Удовлетворенность работой: основные методы и подходы к оценке/Современная экономика: проблемы и решения. - 2011,№ 13.
.Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала/Учебное пособие/ Шапиро С.А. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224с.
30.Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. - 2008. - №12.
31.Яковенко Л. Не кнутом, а пряником/ Л.Н. Яковенко// Справочник по управлению персоналом. - 2006, № 10. - с. 87.
32.Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. - СПб.: Питер, 2009. - С. 36.
33.Анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов // [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.profiz.ru/peo/8_2011/analiz_stimul_trud_resurs/
Анализ эффективности трудовых ресурсов // [Электронный ресурс]. Режим доступа: <#"justify">Приложение
Уважаемые сотрудники!
Разрешите провести анкетирование с целью выявления потребностей работников. В анкете предложены десять вопросов и представлены несколько вариантов ответов. Подчеркните те ответы, которые совпадают с вашим мнением.
1. Удовлетворены ли вы работой в нашей организации? Подчеркните те ответы, которые совпадают с вашим мнением.
скорее да;
затрудняюсь ответить;
скорее нет;
Если бы Вам предложили работу в аналогичном учреждении с более высокой заработной платой, Вы сменили бы место работы?
Перечислите факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда (начиная с наиболее важного):
возможность продвижения по службе;
стабильный заработок;
оплата по результатам труда (дифференцированная заработная плата);
признание и одобрение со стороны руководства хорошо выполненной работы;
работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности;
сложная и трудная работа;
работа, позволяющая думать самостоятельно;
высокая степень ответственности;
интересная работа, требующая творческого подхода;
общение с коллегами, партнерами и клиентами.
Выберите факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной (начиная с наиболее важного):
работа без большого напряжения, стресса;
удобное расположение офиса;
чистота и отсутствие шума на рабочем месте;
работа с людьми, которые нравятся;
хорошие отношения с непосредственным начальником;
достаточная информация о том, что происходит в компании;
стабильная работа без угрозы увольнения
гибкий график работы;
справедливое распределение объемов работы;
дополнительные льготы
Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе, и оцените их по 10-балльной системе:
ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель;
мой заработок ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу;
мне часто поручается делать менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями, или выполнять больший объем работы;
я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации;
меня не принимают в коллективе или не приглашают участвовать в совместном проведении досуга;
меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала;
у меня не было доступа к неформальным каналам и дополнительным источникам информации, необходимым мне по работе;
меня давно не повышали в должности;
мне давно не повышали заработную плату;
6. Ваши успехи и достижения всегда замечаются руководством?
да, мои успехи всегда замечаются;
отдельные мои успехи замечаются;
нет, мои успехи не замечаются.
Оплата труда соответствует Вашей профессиональной подготовке (образованию, опыту работу, квалификации)?
скорее да, чем нет;
скорее нет, чем да;
Оплата труда соответствует уровню затрачиваемых Вами усилий, объему работы, функциям и должностным обязанностям, возложенных на Вас компанией?
скорее да, чем нет;
скорее нет, чем да;
Вам интересна Ваша работа?
Нравится ли Вам ваша работа (функции которые Вы выполняете, Ваш распорядок дня и т.д.)?
да, нравится, я с удовольствием хожу на работу;
скорее да, чем нет;
скорее нет, чем да;
нет, мне не нравится моя работа, я хожу на неё без удовольствия.
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
На современных предприятиях руководители придают большое значение материальному и нематериальному стимулированию персонала. На основе собственной управленческой практики либо успешного опыта других компаний они внедряют новые формы стимулирования либо корректируют уже имеющиеся мотивационные программы. Под мотивационными программами понимается комплекс мероприятий, направленных на поддержание и/или повышение степени заинтересованности работников в процессе и результатах труда. В связи с этим обоснована потребность руководителей-инициаторов изменений в оценке эффективности мотивационных программ.
В теории и практике управления персоналом нет стандартной методологии оценки эффективности системы мотивации. Оценочная процедура в компаниях часто вовсе не проводится. Это одна из распространенных управленческих ошибок. В менеджменте действует правило: нельзя управлять тем, что не измеряется. Оценка эффективности мотивационных программ позволяет своевременно внедрять и корректировать методы стимулирования, обоснованно планировать бюджет компании на управление человеческими ресурсами.
Рассмотрим методику решения данной задачи, опираясь на практику реализации проектов по поэтапной разработке и внедрению систем мотивации персонала предприятий из различных сфер бизнеса.
1. Постановка цели и задач системы мотивации
Выбор показателей и методов оценки эффективности системы мотивации, как правило, определяется целями, ради которых эта система внедрена в компании. Специалисты в области управления персоналом выделяют три основные группы целей мотивации персонала:
1) привлечение и удержание работников;
2) повышение эффективности труда;
3) повышение исполнительской дисциплины.
Для достижения целей могут ставиться конкретные задачи, такие как повышение лояльности персонала, повышение качества обслуживания клиентов, снижение количества опозданий и т.д. В зависимости от целей и задач, а также от их приоритетности выбираются показатели оценки эффективности.
Показатель эффективности – это количественная или качественная характеристика работы объекта управления (работника, структурного подразделения, предприятия), определяющая степень эффективности управленческого воздействия. Показатель должен быть:
- валидным, то есть соответствовать поставленным целям и задачам системы мотивации;
- информативным, то есть с определенной степенью вероятностью оценивать фактическое состояние системы управления и прогнозировать ожидаемый результат в будущем;
- доступным для сбора исходных данных и последующего анализа;
- отслеживаемым в динамике. Значение того или иного показателя в конкретный момент времени само по себе является мало значимым. Для принятия обоснованных управленческих решений показатели важно анализировать в динамике, поэтому методика их получения должна быть практически неизменной (или с незначительными модификациями), а форма сбора, накопления и анализа информации – удобной в применении.
Таким образом, помимо целей исследования выбор показателей и их количество зависят от степени доступности информации, временны х затрат на ее сбор и обработку, а также от используемой классификации видов эффективности. Основываясь на применении принципа комплексности, стоит выделить три вида эффективности системы мотивации: экономическую, социальную и целевую. Рассмотрим каждый из указанных видов.
2. Выбор показателей эффективности систем мотивации
Прямые показатели экономической эффективности
Согласно ISO 9000:2000 эффективность – это соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов (затрат), имеющих отношение к их достижению. Соответственно, общая формула эффективности может иметь следующий вид:
Эффективность = Результат / Затраты.
Как правило, эффективность выражается в долях или процентах.
Для оценки результата на уровне предприятия можно использовать показатель прибыли, дохода за конкретный период времени. Результат можно соотносить с затратами того или иного вида. В частности, для предприятия важны затраты труда, производственных площадей, оборотных средств и др. От вида рассматриваемых затрат зависят частные показатели эффективности: рентабельность, фондоотдача, производительность труда, материалоемкость, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений и т. д. Все перечисленные показатели относятся к показателям экономической эффективности.
Косвенные показатели экономической эффективности
Экономическая эффективность, как правило, интересует руководство компании в первую очередь, ведь для принятия управленческих решений нужно понимать, является ли то или иное кадровое изменение экономически целесообразным. К сожалению, рассчитать экономическую эффективность мотивационных программ в чистом виде трудно из-за сложности оценки в денежном выражении результата, являющегося следствием внедрения той или иной мотивационной программы. Понятно, что таким результатом может стать прирост дохода или прибыли компании за отчетный период, но на эти показатели влияет большое количество факторов, лишь одним из которых является система мотивации. В связи с этим показатели экономической эффективности мотивационных программ, приведенные в табл. 1, обычно носят косвенный характер.
Затраты на внедрение системы мотивации рассчитать проще, поскольку учет таковых ведется постоянно. Их можно разделить на следующие виды:
- затраты на оплату труда работников, занятых в реализации системы мотивации;
- затраты на обеспечение материальных и нематериальных факторов системы мотивации;
- затраты на разработку и создание инфраструктуры системы мотивации.
Таблица 1 – Основные показатели экономической эффективности и формулы их расчета
| Показатель |
Формула расчета |
| Производительность труда (ПТ) | ПТ = Q / Ч с.сп. ,
где Q – объем работы; Ч с.сп. – среднесписочная численность персонала |
| Коэффициент опережения (К оп.) | К оп. = Т п.т. / Т з.п. ,
где Т п.т. – темпы роста производительности труда; Т з.п. – темпы роста заработной платы |
| Доля заработной платы в себестоимости продукции / в совокупных затратах (% з.п.) | % з.п. = Ф з.п. / С
% з.п. = Ф з.п. / З, С – себестоимость продукции, руб. З – совокупные затраты, руб. |
| Зарплатоемкость (ЗЕ) | ЗЕ = Ф з.п. / В,
где Ф з.п. – фонд заработной платы, руб.; В – выручка от реализации продукции, руб. |
Основным показателем эффективности использования человеческого ресурса является производительность труда. Его рост служит косвенным подтверждением эффективности применяемых мотивационных программ. Объем работы можно оценивать как в натуральном измерении (в штуках, тоннах, километрах, квадратных метрах, литрах и др.), так и в стоимостном (в рублях).
Показатель опережения отражает соотношение темпов роста производительности труда и темпов роста заработной платы. В норме он должен быть больше единицы. В этом случае можно предположить, что материальное стимулирование в компании успешно решает задачу повышения экономической и производственной отдачи от персонала.
Если показатель опережения откорректировать, обозначив в знаменателе темпы роста затрат на персонал в целом, то при аналогичном расчете можно будет сделать вывод по поводу эффективности кадровой политики в целом, так как в эти затраты войдут все виды расходов на персонал (подбор, обучение, нематериальное стимулирование, оценка и работа с кадровым резервом и т. д.).
Если темпы роста затрат на персонал за отчетный период превышают темпы роста производительности труда, руководству следует задаться вопросом: целесообразно ли вкладываться таким образом в развитие персонала, дает ли это компании экономический эффект?
Управленческие ситуации, в которых коэффициент опережения может быть менее единицы, имеют место, например, когда при неудовлетворительной кадровой политике за прошлый период руководство принимает решение инвестировать в кадры. В таком случае может пройти два-три года, прежде чем коэффициент опережения приблизится к нормативным значениям.
Еще одним важным косвенным показателем экономической эффективности мотивационных программ может быть доля заработной платы в себестоимости продукции/совокупных затратах на персонал. При проведении экономико-статистического анализа экономисты по труду предварительно определяют нормативные значения данного показателя. Желательно иметь такую статистику по предприятиям отрасли, но, к сожалению, подобная информация не всегда доступна для анализа. Этот показатель позволяет учитывать и планировать затраты на заработную плату, отслеживать, чтобы фонд заработной платы не превышал заданных нормативов. В различных отраслях бизнеса затраты на заработную плату варьируются в диапазоне от 20 до 60% от совокупных затрат. Они остаются самыми весомыми в бюджете любого предприятия, задействованного в сфере реальной экономики.
С развитием менеджмента стал интенсивно развиваться подход к оценке социальной эффективности, выражающей социальный результат управленческой деятельности. Правда, здесь до сих пор не наблюдается какого-либо единства, так как метод оценивания определяется тем, что именно в каждом конкретном случае будет принято за показатель социальной эффективности.
По общему определению социальная эффективность управления характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива, степень удовлетворенности персонала различными аспектами труда.
В табл. 2 приведена расширенная классификация показателей социальной эффективности. Для конкретного предприятия могут быть выбраны наиболее существенные показатели, актуальные в данный момент.
Таблица 2 – Классификация показателей социальной эффективности
|
Группа показателей социальной эффективности |
Показатели социальной эффективности |
| Удовлетворенность работников различными аспектами труда | Удовлетворенность уровнем заработной платы.
Удовлетворенность системой социальной защищенности. Удовлетворенность санитарно-гигиеническими условиями труда. Удовлетворенность организационно-трудовыми условиями труда. Удовлетворенность отношениями в коллективе. Удовлетворенность содержанием и значимостью труда. Удовлетворенность системой вознаграждения и признания заслуг. Удовлетворенность системой карьерного развития. Удовлетворенность системой профессионального развития. Удовлетворенность конкретными кадровыми мероприятиями и т. д. |
| Текучесть кадров | Текучесть кадров в целом по предприятию.
Текучесть кадров в структурных подразделениях. |
| Санитарно-гигиенические условия труда | Температурный режим.
Освещенность рабочих мест. Уровень шума. Запыленность помещений. Обеспеченность работников санитарно-гигиеническими помещениями и т. д. |
| Организационно-трудовые условия труда | Уровень дисциплины труда.
Уровень исполнительской дисциплины. Уровень травматизма работников. Уровень заболеваемости работников. Удельный вес нормируемых операций. Уровень оснащенности рабочих мест. Уровень механизации и автоматизации труда. Уровень компьютеризации административно-управленческого труда. Напряженность и интенсивность труда. рациональность режимов труда и отдыха. Удельный вес творческих операций. Удельный вес неквалифицированного труда. Обеспеченность работников нормативной документацией. Соотношение формальных и неформальных структур управления и т. д. |
| Социально-психологические условия труда | Морально-психологический климат в коллективе.
Уровень конфликтности в отдельных подразделениях и на предприятии в целом. Участие работников в управлении (выработка и принятие управленческих решений). Трудовая и общественная активность работников. Уровень вовлеченности и лояльности персонала и т. д. |
| Социальная защищенность работников | Жилищные условия работников и членов их семей.
Обеспеченность детскими дошкольными учреждениями. Обеспеченность медицинской помощью. Обеспеченность путевками в санаторно-оздоровительные учреждения. Обеспеченность дополнительными пенсионными гарантиями и т. д. |
| Профессионально-квалификационная структура персонала | Общеобразовательный уровень работников.
Профессиональный уровень работников. Уровень квалификации работников. Уровень общей культуры работников. Доля работников, прошедших повышение квалификации. Доля работников с удовлетворительными результатами аттестации и т. д. |
Показатели социальной эффективности управления определяют с помощью анализа экономической и статистической отчетности, анкетирования и интервьюирования работников, метода экспертных оценок, метода наблюдения и других методов. При этом одни показатели определяются с известной степенью условности, а другие вообще не могут быть выражены количественно.
Обобщающий (интегральный) показатель социальной эффективности управления можно получить путем суммирования произведения оценок частных показателей на соответствующие весовые коэффициенты.
Результативность или показатели целевой эффективности
Наряду с понятием эффективности используется понятие результативности. Согласно стандартам ISO серии 9000:2000 результативность определяется как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Чем точнее достигается поставленная цель, тем выше результативность. В связи с этим результативность можно иначе обозначать как целевую эффективность. Соответственно, общая формула результативности может иметь вид:
Результативность = Результат / Цель.
При достижении цели эффективность будет равна 100%. Так, если руководство компании запланировало уровень годовой прибыли в размере 10 млн руб., а фактическая прибыль получена в размере 11 млн руб., то результативность по данному критерию составит 110%.
Этот метод хорошо использовать в компаниях, применяющих системы KPI, и особенно при оценке тех должностей, где видна четкая зависимость между стимулом и реакцией. При оценке целевой эффективности также нужно делать поправку на влияние других факторов, поэтому рекомендуется проведение экспертных опросов.
Таким образом, принципиальные отличия экономической эффективности от целевой (результативности) следующие:
- экономическая эффективность требует достижения не столько цели, сколько результата за счет минимальных затрат;
- для измерения результативности необходимо иметь четко определенные цели и планы.
Процедура оценки эффективности
Рассмотрим методику оценки эффективности на примере проекта по созданию системы мотивации работников отдела. Инициатор изменений – руководитель отдела продаж, возглавляющий рабочую группу, в состав которой также входят HR-менеджер, финансовый менеджер и внешний консультант. Совершенствование системы мотивации проводится для достижения целей всех трех групп, по которым эксперты рабочей группы проставили вес, характеризующий их значимость:
- привлечение и удержание работников – 10%;
- повышение эффективности труда – 80%;
- повышение исполнительской дисциплины – 10%.
В качестве выбранных показателей эффективности, которые приведены в табл. 3, выделены:
П 1 – коэффициент опережения (сравниваются текущий и предыдущий годы);
П 2 – текучесть кадров (среди менеджеров по продажам), %;
П 3 – выполнение плана продаж, %;
П 4 – доля новых клиентов, %;
П 5 – коэффициент конверсии, %
П 6 – количество опозданий, ч.
Таблица 3 – Выбор показателей эффективности мотивационных программ для менеджеров по продажам
|
Показатель |
Группа показателей эффективности |
Вес, % |
Значение показателя по прошлому периоду |
Нормативное (плановое) значение |
| П 1 – коэффициент опережения | Экономическая эффективность | |||
| П 2 – текучесть кадров, % | Социальная эффективность | |||
| П 3 – выполнение плана продаж, % | Результативность | |||
| П 4 – доля новых клиентов, % | Результативность | |||
| П 5 – коэффициент конверсии, % | Результативность | |||
| П 6 – количество опозданий, ч | Результативность |
Мотивационные программы включают следующие мероприятия:
М 1 – корректировка системы премирования;
М 2 – внедрение профессионального конкурса среди менеджеров по продажам;
М 3 – награждение ценными подарками по итогам отчетного периода;
М 4 – внедрение системы ежемесячной оценки результатов работы и обратной связи.
Таким образом, в качестве результата внедрения мотивационных программ ожидается повышение эффективности системы мотивации, что подтвердит следующую зависимость:
Результат = f (Мотивация),
где Результат = {П 1 , П 2 , П 3 , П 4 , П 5 , П 6 };
Мотивация = {М 1 , М 2 , М 3 , М 4 }.
Определить наличие зависимости можно в том случае, если экспертами предварительно установлены нормативные (плановые) значения, по степени достижения которых оценивается эффективность системы мотивации.
Количественная оценка связи возможна при накоплении статистики по двум количественным показателям (например, по размеру оплаты труда и выполнению плана продаж или по размеру оплаты труда и количеству опозданий) и определении коэффициентов корреляции. Там, где выделены качественные показатели, наличие или отсутствие связи можно оценить с помощью метода экспертной оценки.
Обращает на себя внимание тот факт, что для всех показателей связь между стимулом и результатом деятельности в той или иной степени всегда носит косвенный характер, так как результат труда – многофакторное комплексное образование, на которое оказывает влияние не только система мотивации.
3. Выявление причин низкой эффективности мотивационных программ
Если в результате мониторинга становится очевидным, что применение мотивационных программ не является эффективным, важно выявить причинно-следственную связь факторов деятельности и результата. Исходя из анализа управленческой практики ряда компаний, возможны следующие причины низкой эффективности системы мотивации:
1) слабая связь системы мотивации с достижением стратегической цели предприятия. Декомпозиция целей предприятия – обязательное условие эффективной мотивации. По утверждению Нортона и Каплана (разработчиков концепции BSC), «когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, стратегия станет поистине повседневной работой каждого»;
2) отсутствие системы деловой оценки (результатов и компетенций) персонала. Эффективная система мотивации подразумевает наличие таковой в компании, поскольку вознаграждение или наказание работников увязывается вместе с полученным уровнем результативности труда (норма, ниже нормы, выше нормы);
3) параметры системы мотивации не соответствуют преобладающему мотивационному профилю персонала. Существует ряд методик оценки мотивационных профилей (за основу можно взять методику В. Герчикова ). Знание группового мотивационного профиля позволяет разрабатывать целевые мотивационные программы. Так, при преобладании работников инструментального типа акцент будет сделан на внедрение премий по результату, а при преобладании работников профессионального типа рекомендуется включать в систему мотивации такие методы, как работа с кадровым резервом, система наставничества, система профессионального обучения, проведение профессиональных соревнований (конкурсов) и т. д.;
4) отсутствие вовлеченности персонала в разработку и реализацию проекта по корректировке системы мотивации . Участие работников в таких проектах позволяет учесть актуальные потребности и мотивы, их мнение в отношении запланированных мероприятий;
5) низкая конкурентоспособность предприятия на рынке труда по разным причинам (в связи с реализуемой политикой компании, ее финансовым состоянием, слабой осведомленностью о ситуации на рынке труда и пр.). Конкурентоспособность предприятия на рынке труда является непременным условием эффективности системы мотивации;
6) отсутствие мониторинга системы мотивации, выявления сильных и слабых, а также «узких» мест. Это затрудняет оперативную корректировку параметров системы в соответствии с факторами внешней среды, потребностями субъекта и объекта стимулирования;
7) отсутствие комплексного подхода в учете факторов эффективности . На эффективность воздействует совокупность условий и причин (факторы эффективности). На трудовое поведение персонала оказывает влияние не только система мотивации. Низкая трудовая отдача может быть связана с недостатком профессиональной компетентности. В этом случае целесообразна, например, система профессионального обучения персонала. Также большая роль отводится уровню организации трудового процесса: обеспеченности ресурсами, наличию современных производственных и управленческих технологий, отлаженности бизнес-процессов и т. д.
Создать при разработке и внедрении мотивационных программ идеальную систему мотивации невозможно. Однако руководству компании по силам разработать и применять эффективные методы стимулирования персонала. Для этого необходимо четко определить цели и задачи внедрения системы мотивации, подобрать в соответствии с ними показатели эффективности и разработать методологию предварительной (прогнозной), текущей и завершающей оценки системы.
Приложение
ПРОЦЕДУРА СОЗДАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАРТ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА ЗА ОПРЕДЕЛЕННЫЙ ПЕРИОД
Словарь основных терминов
Вспомогательные подразделения - подразделения предприятия, результатом деятельности которых является сервисное обслуживание основных подразделений завода.
Группа премирования - группа должностей, для которых установлены одинаковые условия премирования.
Групповые показатели - показатели оценки результативности и эффективности работы сотрудников одного структурного подразделения либо предприятия в целом, направленные на измерение степени достижения поставленных перед данной группой общих целей. Групповой показатель (как правило, количественный) является общим для всех сотрудников данной группы. Доля групповых показателей в общей оценке определяется отдельно для каждой группы должностей.
Диапазон оценки результативности - значения количественного показателя (от минимального до максимального), в рамках которых определяется размер премии.
Индивидуальные показатели - показатели оценки результативности и эффективности деятельности отдельного сотрудника, используемые для измерения степени достижения поставленных перед ним целей. Индивидуальные показатели могут быть как количественными, так и качественными.
Карта показателей оценки результатов труда для должности (далее - карта показателей) - набор показателей, соответствующих ключевым областям ответственности данной должности, с указанием веса, диапазона оценки результативности, методики расчета, объектов оценки, источников данных для расчета.
Качественные (экспертные) показатели - показатели, предназначенные для оценки деятельности сотрудника на занимаемой должности, выполненной на основании экспертных выводов нескольких лиц (экспертов). Качественные показатели рассчитываются в соответствии с методикой выполнения экспертной оценки результатов труда.
Количественные данные - данные о деятельности компании за период оценки, выраженные в конкретных единицах измерения. Используются для расчета количественных показателей.
Количественные показатели - показатели, отражающие степень достижения целевого результата; выражаются в физических или денежных единицах, а также в относительной форме. Методика расчета и источники данных для количественных показателей указаны в индивидуальной карте показателей для каждой должности.
Объект оценки - один из критериев экспертной оценки, качественный показатель результатов труда. Каждый объект оценивается отдельно. В системе оценки результатов труда компании обычно применяется от двух до пяти объектов оценки для одного экспертного показателя.
Основные подразделения - подразделения предприятия, результатом деятельности которых является выпуск товарной продукции.
Отчетный период - период, за который проводится оценка результатов труда (месяц, квартал, год).
Оцениваемый - работник компании, занимающий должность, включенную в систему оценки результатов труда. Его деятельность на данной должности за отчетный период подлежит оценке.
Оценивающий (эксперт) - работник компании, включенный в систему оценки результатов труда в качестве эксперта. Является внутренним и/или внешним клиентом (потребителем результатов труда) оцениваемого работника.
Показатели оценки результатов труда - показатели результативности и эффективности деятельности отдельного сотрудника, подразделений и компании в целом. Показатели эффективности делятся на групповые и индивидуальные, количественные и качественные.
Премия (переменное вознаграждение) - дополнительное вознаграждение, зависящее как от результатов труда конкретного работника, так и от достижения запланированных результатов деятельности компании в целом.
Сотрудники уровня N-1 - работники, непосредственно подчиненные директору предприятия.
Сотрудники уровня N-2 - работники, непосредственно подчиненные директорам по направлениям.
Сотрудники уровня N-3 и ниже - работники, подчиненные руководителям низшего уровня, и рядовые работники.
Фактическое значение показателя - значение количественного показателя оценки результатов труда за отчетный период, рассчитанное в соответствии с приведенной в карте показателей методикой расчета.
1. Карта показателей оценки результатов труда (I)
Согласовано:
Старший мастер _____________________
Примечание:
1. Для основных подразделений рекомендуется использовать два типа групповых показателей: показатель предприятия и показатель подразделения. Для должностей уровня N-3 и выше используется групповой показатель предприятия, а для должностей более низких уровней - показатель подразделения.
В отдельных случаях вместо группового показателя может применяться параметр «обязательные условия», при выполнении которых премия по данному показателю не рассчитывается через алгоритмы, а устанавливается в конкретном числовом выражении. Пример - приведенная выше карта премирования.
2. Пример расчета премии: предположим, выполнение норм составило 125,5%
Размер премии, таким образом, составил 12,75%.
Для вспомогательных подразделений, независимо от уровня занимаемой сотрудником должности, в качестве группового показателя (или условия) используется показатель деятельности всего предприятия.
3. Индивидуальные показатели определяются в соответствии с ключевыми областями ответственности оцениваемого работника, занимающего данную должность. Вес каждого индивидуального показателя должен быть установлен в диапазоне 10–60%. В исключительных случаях для рабочих-сдельщиков допускается установление веса индивидуального показателя в диапазоне 10–90%.
4. Диапазон оценки результативности для каждого количественного показателя определяется на основании статистических данных за предыдущие периоды. Такая выборка должна охватывать, как минимум, четыре периода. За максимальную величину шкалы премирования принимается среднее значение выборки за год.
Для качественного (экспертного) показателя необходимо привести объекты оценки, которые раскрывают его суть. В системе оценки результатов труда обычно применяется от двух до пяти объектов оценки для каждого показателя. Также в графе для этого показателя приводится перечень оценивающих лиц с указанием веса их мнений в общей оценке.
Карта показателей оценки результатов труда (II)
Нажмите на изображение для увеличения
5. Баллы по экспертной оценке могут быть увеличены до пяти или уменьшены до нуля. Эксперты заполняют анкету экспертной оценки, затем издается распоряжение по увеличению (уменьшению) балла.
При экспертной оценке пять баллов максимальный процент премии по показателю увеличивается до 29,2%. Таким образом, при экспертной оценке, отличной от трех, процент премии по показателю рассчитывается по формуле:
|
Экспертная оценка |
|
Например, сотрудникам отдела выставлена экспертная оценка три балла по пятибалльной шкале, тогда 3: 5 х 29,2% = 17,52%.
6. Карта премирования согласовывается с непосредственным руководителем оцениваемого сотрудника либо с руководителем структурного подразделения.
2. Правила расчета размера премии по показателю
Методика расчета размера премии по каждому показателю приводится на отдельном листе, как приложение к карте показателей оценки результатов труда и в соответствии с ней.
Для расчета размера премии по количественному показателю может применяться такая методика. Диапазон оценки результативности разбивается на четное количество промежутков (обычно от 4 до 10) следующим образом: сначала определяется середина диапазона оценки результативности и соответствующий ей средний размер премии по показателю:
В результате последовательного деления диапазона, получаем n-ое количество промежутков: , … .
После того как диапазон оценки результативности разбит на конечное число равных промежутков, размер премии по показателю определяется по следующему правилу:
x n = b и более
Графически это можно представить так:
Пример. Средний процент премии сотрудника за определенный период составляет 20%. Вес показателя равен 30%, диапазон оценки результативности - 80–120%. В данном случае целесообразно разбить диапазон оценки результативности на четыре промежутка: , , , .
Максимальный размер премии по данному показателю составит:
Для промежутка -
| 2 | х | 2 х 20% х 30% | = 4,8%. |
Для промежутков , расчет размера премии по аналогии с промежутками , .
Для фактических значений показателя, меньших, чем 80%, размер премии составит 0%, а превышающих 120% - 12%.
Таким образом, размер премии в данном примере определяется по следующей схеме:
3. Приложение к карте показателей оценки результатов труда (I)
Нажмите на изображение для увеличения
Примечание:
1. Для расчета размера премии по качественному показателю рекомендуется применять методику, аналогичную методике расчета размера премии по количественному показателю.
Графическое представление:
2. Общий размер премии за период рассчитывается как сумма фактических значений премии (в процентах) по каждому показателю.
Приложение к карте показателей оценки результатов труда (II)
Нажмите на изображение для увеличения
1. Порядок расчета причитающегося размера премии за отчетный период.
Работниками отдела труда и заработной платы (ОТиЗ) производится расчет причитающегося размера премии за отчетный период на основании предоставленных руководителями структурных подразделений справок о выполнении групповых и индивидуальных показателей в установленном порядке.
Работники ОТиЗ доводят информацию о фактическом размере премии (в том числе по показателям) непосредственному руководителю работника с целью дальнейшего его доведения сотрудникам предприятия в установленном порядке.
2. Порядок пересмотра карт показателей оценки результатов труда за отчетный период.
Основанием для внесения изменений в карту показателей оценки результатов труда является:
изменение основных функций деятельности работника (группы работников), в случае проведения реорганизации, изменения организационной структуры, высвобождения численности и т. д.;
анализ степени достижения результатов, проводимый работниками ОТиЗ, выявление показателей оценки результатов труда, которые не оказывают стимулирующего воздействия на работника (группу работников) в достижении им (ими) более высоких показателей.
4. Порядок предъявления взаимных претензий и распределения переменного вознаграждения (премии) между трудовыми коллективами и работниками
Порядок предъявления Претензий и распределения переменного вознаграждения (премии)
1. Общие положения.
Настоящий порядок разработан и вводится в целях:
создания предпосылок и условий для высокопроизводительной работы трудовых коллективов, занятых на различных этапах производственного процесса, и в разных, но взаимосвязанных процессах (производство, обеспечение, обслуживание, управление);
развития трудового соперничества;
повышения моральной и материальной заинтересованности трудовых коллективов (бригад) и отдельных работников в достижении высоких конечных результатов.
2.1. Претензия - суммарное выражение потерь заработной платы, которые понесла бригада (участок, отдел, служба) в отчетном месяце по вине коллективов - смежников, находящихся в производственных отношениях.
2.2. Претензия оформляется по принципу ее признания, т. е. наличия обоюдного согласия трудовых коллективов (отправителя и получателя претензии) в виде Акта и подтверждается подписью вышестоящих руководителей (образец - Форма № 1 ).
2.3. Основанием для предъявления Претензии могут быть: простои, аварии, низкое качество продукции, перебои в обеспечении и др., существенно повлиявшие на результаты работы данного коллектива за отчетный месяц.
2.4. Расчет суммы потерь заработной платы по предъявленным Претензиям производит ОТиЗ на основании Акта и данных соответствующих отделов и служб предприятия (по принадлежности функций), подтверждающих правомерность Претензии.
Сумма потерь заработной платы рассчитывается исходя из суммы переменного вознаграждения, причитающегося трудовому коллективу - отправителю Претензии в отчетном месяце согласно п. 5.2.2. Положения об условиях оплаты труда и премирования работников.
2.5. Предъявление Претензии к трудовому коллективу (бригаде) о некачественном выполнении работ (услуг) либо несоблюдении предъявляемых требований в рамках производственных отношений между взаимосвязанными коллективами или бригадами, выражается в перераспределении премии между отправителем и получателем Претензии в сторону увеличения либо уменьшения (соответственно) предъявляются в установленном ниже порядке.
2.6. Для упрощения расчета суммы потерь заработной платы и взимаемой суммы штрафных санкций по предъявленной Претензии применяется система коэффициентов трудового вклада (КТВ), представленных в Форме № 2 к настоящему Порядку, а именно:
при КТВ коллектива < 1,0 (штрафные санкции) - как произведение размера переменного вознаграждения, рассчитанного на основании индивидуальных показателей работы трудового коллектива - получателя Претензии за отчетный месяц в процентах, суммы окладов данного коллектива и установленного КТВ, деленное на 100%;
при КТВ коллектива > 1,0 - производится доплата к сумме переменного вознаграждения коллектива - отправителя Претензии, рассчитанного на основании индивидуальных показателей его работы за отчетный месяц, которая исчисляется в сумме полученных штрафных санкций, но не более чем в размере 50% от суммы переменного вознаграждения, причитающегося коллективу - получателю Претензии по результатам работы за отчетный месяц.
Перераспределение размера премии между коллективами с учетом штрафных санкций утверждается директором по персоналу и социальному развитию.
2.7. Оформленные в установленном выше порядке Акты взаимных Претензий предоставляются в ОТиЗ для расчета суммы штрафных санкций в рабочем порядке, т. е. по мере их предъявления (не накапливаются на конец месяца).
2.8. Внутри трудовых коллективов размер переменного вознаграждения перераспределяется между работниками с учетом коэффициентов эффективности их труда (КЭТ), т. е. пропорционально трудовому вкладу каждого работника. КЭТ устанавливается непосредственным руководителем трудового коллектива (старшим мастером, мастером, сменным мастером, бригадиром и т. д.) по согласованию с профгруппоргом.
При этом следует учитывать, что:
КЭТ, равный единице , устанавливается работникам, не имевшим в течение месяца замечаний со стороны администрации, качественно выполнившим производственное задание, не нарушавшим трудовой дисциплины, правил охраны труда и других упущений;
КЭТ ниже единицы и до нуля устанавливается работникам, которые работали менее производительно и интенсивно, чем остальные члены коллектива, допустили брак, нарушения технологии, трудовой дисциплины, охраны труда и другие упущения;
КЭТ выше единицы до 1,5 , как правило, устанавливается работникам, успешно выполнившим все производственные задания и задания руководителей; проявившим инициативу, направленную на повышение эффективности работы бригады; добившимся высокого качества труда; выполнявшим функции отсутствующих работников; совмещавшим профессии; успешно выполнявшим наиболее трудоемкие и напряженные работы; проявившим высокое профессиональное мастерство и т. п.
Руководителям коллективов - получателям Претензии дается право не представлять к премированию в отчетном месяце именно тех работников, по вине которых была получена Претензия (аварии, брак в работе, нарушение технологического процесса, рабочих и должностных инструкций и т. п.).
Форма 1
АКТ
о предъявлении Претензии трудовому коллективу
Нажмите на изображение для увеличения
Форма 2
ПЕРЕЧЕНЬ
претензий и размер увеличения и уменьшения коэффициентов трудового вклада
Табл. 1. Примерный перечень повышающих показателей при определении КТВ коллективу - отправителю Претензии
|
№ п/п |
Наименование Претензии |
Знач. КТВ |
| Повышение интенсивности труда, дополнительные затраты рабочего времени по вине смежников (других структурных подразделений) |
от 0,1 до 0,3 |
|
| Дополнительные трудозатраты на исправление брака за счет поставки некачественного сырья, материалов, полуфабрикатов и пр. |
от 0,1 до 0,5 |
|
| Выполнение наиболее трудоемких и сложных работ по сравнению с другими структурными подразделениями (бригадами) |
от 0,1 до 0,3 |
|
| Ликвидация последствий аварии, приведшей к потерям в производстве (невыполнение норм выработки вследствие простоя не по вине коллектива - отправителя Претензии) |
от 0,1 до 0,3 |
|
| Разработка и внедрение новых проектов, направленных на повышение эффективности производства для восполнения потерь |
Табл. 2. Примерный перечень понижающих показателей при определении КТВ коллективу - получателю Претензии
|
№ п/п |
Наименование Претензии |
Знач. КТВ |
| Сверхнормативные простои оборудования участка по вине смежников (обслуживающего подразделения) за определенный период |
от 0,1 до 0,3 |
|
| Нарушение технологической дисциплины, требований стандартов |
от 0,1 до 0,5 |
|
| Низкое качество передаваемой передельной продукции (работ, услуг) для дальнейшей обработки (использования) |
от 0,1 до 0,3 |
|
| Необеспечение сырьем, материалами, инструментом, электроэнергией и другими необходимыми ресурсами |
от 0,1 до 0,5 |
|
| Невыполнение или несвоевременное выполнение требований, предъявляемых к структурному подразделению смежными подразделениями |
от 0,1 до 0,5 |
|
| Неритмичность работы по вине структурного подразделения - получателя Претензии |
от 0,1 до 0,5 |
|
Форма 3
Табл. 1. Перечень факторов, влияющих на величину КЭТ работника
|
№ п/п |
Наименование Претензии |
Знач. КТВ |
| Постоянное перевыполнение сменных заданий и норм труда | ||
| Более высокое качество работы по сравнению с другими работниками | ||
| Снижение простоев оборудования против установленных норм | ||
| Проявление инициативы работником по предотвращению простоев оборудования и сотрудников | ||
| Совмещение профессий, расширение зоны обслуживания | ||
| Постоянное выполнение, наряду со своими обязанностями, функций отсутствующего работника | ||
| Высокая интенсивность труда, выполнение работ повышенной опасности | ||
| Выполнение наиболее трудоемких и сложных работ | ||
| Проявление профессионального мастерства, обеспечивающего более высокую производительность труда при высоком качестве работ и сокращении сроков выполнения задания | ||
| Экономия основных и вспомогательных материалов, электроэнергии и других ресурсов | ||
| Разработка и внедрение новых проектов, направленных на повышение эффективности производства |
Табл. 2. Перечень понижающих показателей для определения КЭТ
|
№ п/п |
Наименование Претензии |
Знач. КТВ |
| Невыполнение или некачественное выполнение производственных заданий | ||
| Недостаточная интенсивность или систематическое отставание от общего темпа коллективного труда | ||
| Нарушение технологической инструкции, требований стандарта | ||
| Неудовлетворительное содержание оборудования и рабочего места, нарушение правил эксплуатации оборудования | ||
| Нарушение правил охраны труда и культуры производства | ||
| Систематическое невыполнение или несвоевременное выполнение обязанностей согласно своей должностной (рабочей) инструкции | ||
| Систематическое выполнение работ с низким качеством, ошибками | ||
| Нерациональное использование сырья, материалов, инструмента, электроэнергии и других ресурсов | ||
| Увеличение времени простоя оборудования по вине работника | ||
| Недостаточные производственные навыки, низкий уровень профессионального мастерства | ||
| Систематическое невыполнение норм выработки | ||
| Нарушение трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка, культуры производства |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Понятие мотивации трудовой деятельности. Особенности материального стимулирования работников в сфере образования. Анализ состава и структуры персонала. Рекомендации по совершенствованию системы материального стимулирования в МБДОУ "Детский сад № 68".
дипломная работа , добавлен 17.05.2015
Аспекты совершенствования системы стимулирования труда персонала предприятия. Анализ эффективности деятельности ОАО "ВПЗ" в области стимулирования и мотивации труда. Пути совершенствования системы стимулирования труда и их экономическое обоснование.
дипломная работа , добавлен 17.06.2011
Теоретические основы системы материального стимулирования труда персонала организации. Формы оплаты труда. Общая характеристика, динамика основных финансовых показателей ИП Караваев. Разработка корпоративной системы материального стимулирования персонала.
курсовая работа , добавлен 13.03.2014
Характеристика материального стимулирования как совокупности экономических форм и методов побуждения людей, его цели и сущность. Составные части и особенности видов материального стимулирования. Структура материального стимулирования на ООО ПКФ "Тайм".
презентация , добавлен 12.10.2011
Сущность мотивации труда, особенности материального и нематериального его стимулирования. Характеристика кадрового потенциала предприятия "Госземкадастрсъёмка". Анализ системы мотивации и стимулирования на предприятии. Направления оптимизации этой сферы.
дипломная работа , добавлен 04.03.2014
Сущность, место, роль и цели процесса материального стимулирования персонала производственных предприятий, его основные виды, механизмы, методы и технологии организации. Анализ системы материального стимулирования на примере предприятия ООО ПКФ "Тайм".
реферат , добавлен 12.10.2011
Методы стимулирования и мотивации работников на российских и зарубежных предприятиях. Анализ системы стимулирования работников на примере ООО "Форсаж-Авто". Предложения по совершенствованию нематериального и материального стимулирования работников.
дипломная работа , добавлен 18.12.2011
Сущность и роль мотивации труда в деятельности субъекта хозяйствования. Оценка воздействия моральной и организационной мотивации труда в организации. Выработка направлений совершенствования системы материального стимулирования персонала в организации.
дипломная работа , добавлен 23.02.2016