Нужно ли ставить KPI редакции, и как правильно это делать? Как разработать KPI, если невозможно выделить индивидуальные результаты

KPI вообще отличная штука, но как только речь заходит о его внедрении в творческих коллективах, сразу возникают вопросы и сомнения. Действительно, можно ли объективно оценить работу, когда ее результат по сути своей абстрактен, когда это просто некая творческая концепция? Можно, считают в художественно-производственной студии ART4you и в доказательство рассказывают о том, как внедряли в работу KPI для дизайнеров.

Система KPI для оценки труда дизайнеров в ART4you появилась не так давно - в этом году. Причин для ее разработки накопилось достаточно: это было и желание ввести абсолютно прозрачную систему оплаты труда, и необходимость дополнительно мотивировать и стимулировать сотрудников, и просто увеличение штата в связи с ростом объемов производства. В целом все эти причины были подчинены одной идее - создать комфортную атмосферу в коллективе.

Требования к KPI были следующими: максимальная прозрачность для сотрудников и руководства, возможность дорабатывать систему и оперативно вносить в нее изменения, участие не только начальства, но и исполнителей в оценке труда.

По началу студия рассматривала готовые решения, однако от них все же отказалась, потому что эти варианты были слишком универсальными и не отражали всех нюансов в работе студии. «В дизайне очень много специфических моментов, - говорит арт-директор студии Андрей Кокеев. - Возьмем, к примеру, графический дизайн и дизайн предметный. Они очень сильно отличаются друг от друга, фактически их только слово «дизайн» и объединяет. У нас узкая специализация, и нам оказалось трудно подобрать что-то готовое или хотя бы найти консультанта, который был бы в курсе специфики нашей работы».

Дело в том, что художественно-производственная студия ART4you изготавливает награды, призы и эксклюзивные сувениры. Все производство опытное, для каждого изделия разрабатывается уникальный дизайн, и полет дизайнерской фантазии ограничен только техническими возможностями студии, а ее производственная база одна из лучших в столице.

Так что сотрудники взялись за создание собственной системы KPI. Важнее всего было сформулировать критерии для анализа творческой составляющей дизайнерской работы.

«Дизайн во многом субъективен, и не всегда можно его измерить или оценить с помощью стандартных схем. Отбросить при этом творческую составляющую при оценке работы тоже нельзя, потому что именно креативность - наше конкурентное преимущество. Клиенты идут к нам, потому что у нас интересный дизайн, а интересный дизайн - он не просчитывается», - объяснил Андрей Кокеев. Однако вскоре критерии были сформулированы, удалось учесть мнение всех дизайнеров.

Через несколько месяцев начали внедрять систему на практике. Стартовали с четырех критериев оценки и стали плавно наращивать их количество.

Сейчас труд дизайнеров оценивается по следующим параметрам:

объем и сложность работ: простая однозадачность, простая многозадачность, средняя (стандартная), сложная, очень сложная (особый случай);
конструктив / технологичность работ: насколько проект технологически и конструктивно интересен, оригинален и легко реализуем;
креативность представленной работы;
новшества: использование новых материалов, комплектующих, технологий;
срочность работ;
возникновение затруднений в ходе реализации предложенного проекта;
переработки, обусловленные производственной необходимостью, за исключением ситуаций, возникших по вине дизайнера.

Особых трудностей при внедрении не возникло, потому что всем хотелось этого, всем было интересно. Все возникавшие вопросы решались сразу же, причем обязательно коллегиально.

«Когда KPI разрабатывали и внедряли, мы сразу договорились, что это не конституция и не священная корова, а открытая для постоянной модернизации система. Что-то мы убирали из перечня критериев, что-то добавляли, постоянно шла работа, и наконец мы пришли к стройной, объективной версии», - говорит Андрей Кокеев.

Вообще эта коллегиальность и стала своеобразной фишкой той системы KPI, которая была создана. Она позволила не только сделать систему максимально прозрачной, но и отказаться от компьютерной программы, что является несомненным плюсом, так как это экономия средств и времени. Каждый месяц дизайнеры и руководство просто собираются вместе для того, чтобы оценить проделанную работу. Дизайнеров в студии много, работы много, собрания длятся два-три часа. Долго, но все довольны, потому что каждый может высказаться о своей работе и о чужой тоже: дизайнерские задачи прописаны в CRM Bitrix и доступны для всех пользователей.

«На сегодняшний день у нас в студии очень эффективная система KPI для дизайнеров, - подводит итоги Андрей Кокеев. - Она максимально прозрачная и обсуждаемая. Сотрудники не просто видят оценку своей работы, они сами ее ставят. Коллектив дизайнеров доволен, и управлять им легко».

Советы от ART4you:

Не бойтесь браться за разработку и внедрение KPI с небольшим бюджетом или вовсе без него . Нехватка средств не повод откладывать это. На собственном опыте студия убедилась, что можно обойтись минимальными затратами.
Привлекайте к разработке KPI тех, чей труд будет оцениваться с помощью этой системы . Эти люди, как никто другой, заинтересованы в справедливой и прозрачной оценке и очень хорошо знают, какие факторы влияют на качество и скорость их работы. К тому же совместная работа над KPI покажет, что вы цените своих сотрудников и уважаете их мнение.
Смело отказывайтесь от готовых KPI, если того требует ситуация . Возможно, у вас нет сейчас средств, чтобы купить готовую систему; возможно, готовые системы не отвечают специфике вашей работы - причины отказа могут быть самыми разными. Трезво оцените обстановку. Вполне может быть, что отказ и самостоятельная работа над KPI - единственно верный вариант для вашей компании.
Изучайте чужой опыт . Так вы сможете узнать, где подстелить себе соломки.
Делитесь своими наработками . Во-первых, это просто справедливо: опыт других компаний позволил вам избежать ошибок при создании собственной системы KPI, так помогите и вы кому-нибудь. Во-вторых, ваши наработки вполне могут принести прибыль. Как минимум репутационную. Вес в профессиональном сообществе еще никому не мешал.

Для написания этой заметки - было затрачено:

68338 километров на поездки.
72 человеко-часа на почтовую переписку.
423 человеко-часа на эксперименты с коллективом в 30 человек.
88 часов на подготовку докладов и выступления на конференциях.
17 чашек кофе на беседу с мудрыми людьми на афтепати.
Порядка 25 часов на набор этого текста и правку багов в нем:).
До смерти замученный копирайтер, который был вынужден разбирать мои черновики, аудиозаписи и вообще ему спасибо.

Много денег и времени. Пожалуй, самым затратным (по нервам, времени и деньгам) был эксперимент над собственной командой, о котором мне безумно неловко вспоминать. Но об этом - ниже.

Рано или поздно, наверное, у каждого директора возникает желание платить по справедливости. За выполенную работу. И очень многие сейчас пытаются внедрять KPI (ключевые показатели эффективности). Работает так: вы, как владелец бизнеса, назначаете конкретные цели для сотрудников. Они достигают или не достигают поставленных целей в процессе работы. Тем, кто достиг - выдается плюшка (денежная премия).

Смысл такого подхода: платить по справедливости. На сколько наработал - столько и получил. Это честно, это логично, это - прекрасно!

Ну, логично же, что:

Продажникам - назначать процент с оборота. Волки должны быть голодными. (Да, есть альтернативное мнение, что применить такой подход - значит «обложить себя дополнительным налогом». Но как по мне - тут все справедливо:-)).
Офисному планктону - ставить оклад. Стабильность для них - ооочень важное условие существования.

А вот с творческими единицами (дизайнерами, программистами) - все значительно сложнее.

Мы недавно провели опрос руководителей ведущих диджитал-агентств и веб-студий страны на тему «а как вы используете KPI по отношению к труду творческих единиц», в результате получили вот такую картинку:

Некоторые компании (15%) применяют KPI для оценки эффективности труда программистов и дизайнеров.

Около 25% компаний внедряют KPI в данный момент / встречают сопротивление внутри компании или же работают по упрощенной схеме.

Примерно 30% компаний производит оплату труда работников на основе субъективных оценок руководителей. Вернее, 30% - сознаются в этом;-) Не сознаются - оставшиеся 30%.

Самое интересное, что многие пытались внедрить KPI или пытаются сейчас. Причем не очень успешно. Это не значит, что «KPI плохой». Плохо приготовленную пищу - есть невозможно. Может, мы просто не умеем этот KPI готовить?

Но статистика говорит о том, что затруднения при внедрении есть у подавляющего большинства. И есть подозрение, что таки проблема у всех общая. Давайте попробуем разобраться.

Первое, с чем придется столкнуться при внедрении KPI - сопротивление коллектива

Возникает вопрос: Что сильнее всего парит разработчиков при внедрении KPI?

Проведя несколько экспериментов и опросов среди коллег, мы выделили 6 основных причин:

Боязнь новизны. Все тотально боятся нововведений, думая, что станет хуже (меньше денег, больше работы и т.п.).
Непрозрачная схема. Используя схему материальной компенсации со множеством параметров, мы повышаем риск того, что работники ее не поймут. Людей бесит и демотивирует, когда они не понимают, как именно им достигать наилучших результатов или почему они вдруг получили меньше денег.
«А че так много?». Да, такое тоже бывает. Если схема построена таким образом, что результат этого месяца появится только через два-три. «В этом месяце я работал хуже, а получил больше. Значит, в прошлый раз мне недодали. Руководство - идиоты, ничего не понимают в моей работе!»
ЧСВ работника. Практически нереально попасть в самоощущение человека и выдать ему «справедливый» бонус.
Неполная зависимость достижения критерия от работника. От дизайнера, например, не совсем зависит, будет ли продан нарисованный им дизайн или придется делать 50 правок.
Отчеты. Не знаю никого, кто любит писать отчеты, проставлять затраченное время, обещать «точные сроки».

Если посмотреть на этот список внимательно, можно обнаружить, что большая часть претензий связана с выбором, учетом, прозрачностью и адекватностью критериев.

ОК. Значит, нужно просто придумать Хорошие Критерии!

Ну такие, которые все поймут, которые не будут никого парить, которые будет просто объяснить даже на собеседовании. И чтобы было все честно, и хотелось работать еще и еще.

В общем, давайте попробуем найти Хорошие Критерии. (Кстати, «Хорошие» - для кого?). У нас есть три ключевых пострадавших стейкхолдера: владелец студии, заказчик и разработчики.

Что может быть Хорошим Критерием с точки зрения заказчика? Обычно всё сводится к деньгам (ну либо каким-то фактическим результатам):

ROI - грубо говоря, это «отдача от финансовых вливаний». Выведенный экономистами показатель не совсем применим к разработчикам: ведь они не могут контролировать отдачу от своей работы и на ходу измерять ее в деньгах. То есть не могут напрямую влиять на показатель.
Низкая стоимость фичи. Для заказчика выгодно иметь низкую стоимость фичи. А для разработчика это - разрыв шаблона («Как это так: я получаю больше денег, за то, что дешево работаю?»).
Степень удовлетворенности. Не знаю, как ее считать, но если учитывать, что люди хотят счастья или хотя бы меньше париться (© Дмитрий Сатин), то можно предложить даже вот такую формулу:

Однако реалии сейчас таковы, что прийти и предложить, например, дизайнеру, зависимость его ЗП от эфемерной «удовлетворенности» заказчика - это гарантированный способ остаться без дизайнера. Нужен очень серьезный кризис, чтобы эта тема начала работать. Или очень много хороших лишних дизайнеров.

Дата релиза. Вроде бы все логично: сдаем проект вовремя - получаем много денег, сдаем досрочно - получаем еще больше денег. Показатель годный, но имеет уже обозначенную проблему: не всё зависит от разработчика. Затык по срокам чаще всего возникает с клиенто-менеджерской стороны. (Отсюда справедливое: «Почему я должен терять в зарплате, хотя это менеджер не выбил с заказчика контент?»).

ОК. Эти Критерии, Хорошие для заказчика, очевидно, не будут Хорошими для разработчика. (Я без иллюзий, сейчас можно запросто придумать еще 200 штук разных критериев, значимых для бизнеса. Пишите, обсудим в комментариях:))

Но ведь можно мерить ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ! Это же так просто!

Или нет? В чем ее мерить? Если бы я красил забор - то все очевидно. Но есть заковырка. В нашей отрасли много мыслящих, творческих, талантливых людей и заборы никто не красит. Давайте разберем на примере программистов. Итак, какие Хорошие Критерии оценки производительности приходят на ум?

KSLOC. Знаете, что это? А что такое индусский код - знаете? Внедрите - узнаете. KSLOC - это количество тысяч строк кода. Если вы привязываете этот показатель к зарплате, то ждите тыщи строк копипасты. Один мой знакомый получил выполенный заказ где-то в Бангалоре - php-скрипт, всего за десять долларов, но на целых 20 Mбайт. И он работал!
Количество какого-то дерьма в час (WTF/h). Количество нарисованных страниц в день, количество реализованных фич в час и т.д. Вроде бы нормальная метрика - что-то можно реально подсчитать и использовать для раздачи плюшек. Однако возникает проблема, аналогичная предыдущему пункту: падение качества в ущерб количеству, рост технологического долга. Мотивация, интерес, удовлетворенность - всё стремительно падает вниз. Как результат: текучка и низкая квалификация.
Количество багов. Чем меньше багов - тем больше платим. Все логично, не правда ли? На самом деле - нет. В вашей студии внедрен багтрекер? Если да - забудьте. Ваши тестировщики очень скоро договорятся с вашими программистами о том, сколько багов писать, а сколько - нет, чтобы это было не в ущерб обеим сторонам.
Переработки. «Если ты задерживаешься на работе - ты плохо работаешь». Тоже ведь логично? Боремся с переработками, например, отключаем электричество после 18:00. Однако тут нужно помнить, что психология разработчика в корне отличается от психологии офисного планктона: и если он сидит до вечера, значит, ему интересно (и это надо поощрять).

В нашей сфере люди работают в основном потому, что им это интересно.

Не надо им мешать тупыми корпоративными правилами.

Focus Factor. Эта метрика пришла к нам из любимого мною скрама. Показывает, сколько задача должна была занять в идеале, а сколько вышло в итоге. «Концентрация» команды над проектом. Можно ли платить деньги на основе этого критерия? Вполне, но, если ваши менеджеры - не «технари», то программисты будут сознательно завышать оценки по времени, сводя к минимуму свои собственные риски. Следствие такого подхода - растягиваются сроки, заказчик негодует (или покупает не у вас). Да, и каждая планерка будет превращаться в склоки и споры за 10 минут.
Velocity. Тоже из скрама. Пресловутая «производительность». Тут довольно неочевидно, гуманитарии могут пропустить абзац.

Velocity = Focus Factor x Оценка новых задач

Позволяет предсказать, сколько задач команда сможет набрать в следующий этап в зависимости от того, сколько она выполнила в предыдущем. Проблемы такие же, как у Фокус-фактора, плюс добавляется еще одна. Часто менеджер (особенно неопытный), почуявший, что производительность команды можно «измерить», начинает применять данный инструмент «в другую сторону». Но Velocity не может быть точным критерием, т.к. показывает, сколько времени может занять та же самая задача, выполняемая той же командой при тех же условиях. Однако после выполения задачи - команда уже поменялась: у нее появился опыт того, как именно решать конкретно эту задачу. И метрика не сработает повторно.

Cycle time. Насколько быстро проходит время с того момента, как возникла идея реализовать фичу на проекте, до того момента, как она была сделана.

Мне лично очень нравится эта метрика. Одна из ключевых, которую стоит замерять и оптимизировать. Но разработчики не влияют на этот фактор напрямую. Это слишком высокоуровневая метрика. Если вы начинаете платить команде зарплату на основании того, какой у них Cycle Time, это значит, что вы как руководитель не стремитесь решить проблемы команды и разобраться в процессах, а просто переваливаете все на команду.

Попытка поставить зависимость зарплаты разработчика от высокоуровневой метрики - свидетельство менеджерской импотенции

Итак, можно ли измерить эффективность команды? Да, можно, тем более, что показателей для этого мы с вами понаписали с десяток. И еще десятка два можно придумать в комментариях. Другой вопрос - стоит ли делать зарплату разработчика зависимой от показателей? А вот это уже рискованно.

Я начинаю работать, и делаю свою работу - хорошо, потому что я профессионал и мне это интересно. Но если меня начинают гнобить дурацкими метриками - я буду оптимизировать эти дурацкие метрики. Я буду писать 1000 строчек или рисовать 10 говнодизайнов в день. И мой интерес к работе очень-очень быстро иссякнет, я буду тупо хотеть бабла. Это называется подменой внутренней мотивации - внешней.

История одного безумия

Как-то раз «мой хороший знакомый», руководитель студии, загорелся идеей внедрить очень справедливую оплату труда, где бы учитывались куча параметров. Естественно, к делу подошли с размахом. Написали целую кучу критериев, как то:

ежемесячный план по отработанным человеко-часам и фактически отработанному времени;
ежеквартальный план по сбыту;
количество подопечных и их зарплаты;
количество позитивной коммуникации от клиентов (удовлетворенность);
количество повторных обращений клиента с новыми проектами;
награды на профильных конкурсах;
отрицательная коммуникация с клиентом;
количество багов, найденных QA;
рост дебиторской задолженности;
количество багов, найденных клиентом после старта проекта;
чтение книг, написание статей.

И еще штук 20. (полезный список, забирай;-).

Все это было сведено в одну систему. Естественно, систему нужно было сбалансировать. Поэтому в первые несколько месяцев было решено откалибровать ее на виртуальных «фантиках». Была изобретена большая доска, на которой нарисовали список сотрудников. На доске вывешивались разные «фантики» - сразу же, как только поступал платеж, заканчивался проект или происходило какое-то хорошее (или плохое) событие, которое бы в будущем влияло на зарплату.

Сейчас труд дизайнеров оценивается по следующим параметрам:

объем и сложность работ: простая однозадачность, простая многозадачность, средняя (стандартная), сложная, очень сложная (особый случай);
конструктив / технологичность работ: насколько проект технологически и конструктивно интересен, оригинален и легко реализуем;
креативность представленной работы;
новшества: использование новых материалов, комплектующих, технологий;
срочность работ;
возникновение затруднений в ходе реализации предложенного проекта;
переработки, обусловленные производственной необходимостью, за исключением ситуаций, возникших по вине дизайнера.

Советы от ART4you:

Не бойтесь браться за разработку и внедрение KPI с небольшим бюджетом или вовсе без него. Нехватка средств не повод откладывать это. На собственном опыте студия убедилась, что можно обойтись минимальными затратами.
Привлекайте к разработке KPI тех, чей труд будет оцениваться с помощью этой системы. Эти люди, как никто другой, заинтересованы в справедливой и прозрачной оценке и очень хорошо знают, какие факторы влияют на качество и скорость их работы. К тому же совместная работа над KPI покажет, что вы цените своих сотрудников и уважаете их мнение.
Смело отказывайтесь от готовых KPI, если того требует ситуация. Возможно, у вас нет сейчас средств, чтобы купить готовую систему; возможно, готовые системы не отвечают специфике вашей работы - причины отказа могут быть самыми разными. Трезво оцените обстановку. Вполне может быть, что отказ и самостоятельная работа над KPI - единственно верный вариант для вашей компании.
Изучайте чужой опыт. Так вы сможете узнать, где подстелить себе соломки.
Делитесь своими наработками. Во-первых, это просто справедливо: опыт других компаний позволил вам избежать ошибок при создании собственной системы KPI, так помогите и вы кому-нибудь. Во-вторых, ваши наработки вполне могут принести прибыль. Как минимум репутационную. Вес в профессиональном сообществе еще никому не мешал.

KPI - это ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators). Показатели бывают разные. Ключевые - это те, которые влияют на прибыль. Сам показатель может измениться совсем чуть-чуть, а вот прибыль - ощутимо.

Например, владелец барбершопа высчитал, что если увеличит средний чек барбера на 100 рублей, годовая выручка вырастет на 300 тысяч рублей. Если расходы останутся на том же уровне, вырастет и прибыль. Средний чек барбера для барбершопа - ключевой показатель.

Зачем нужны KPI

Задача KPI - облегчить жизнь руководителю предприятия, собственнику бизнеса и рядовым сотрудникам. Я внедрил систему KPI, когда наша команда с двух человек выросла до 22. Слишком много времени стало уходить на решение оперативных задач, стало не хватать его на прямые директорские обязанности. Благодаря KPI я делегировал полномочия и ответственность на уровень руководителей подразделений и рядовых сотрудников, но всё тем не менее контролирую.

Когда от KPI пользы нет, дело в том, что компания работает с ними неправильно. Именно так было у совладельцев косметологической клиники. Они работали с воронкой продаж, собирали показатели, но не знали, что делать с ними дальше. А когда разобрались, какие показатели влияют на и кто должен за каждый отвечать, за три месяца сделали бизнес из убыточного прибыльным.

Как работать с KPI

Внедряем KPI

Авторы книг по менеджменту изображают внедрение KPI как многоступенчатую процедуру: расписать организационную структуру компании, финансовую структуру, бизнес-процессы. При таком подходе процесс грозит затянуться минимум на полгода. Крупному бизнесу это, возможно, по силам. А вот малый бизнес не может себе позволить так долго топтаться на месте.

Но есть более простой и быстрый способ. Вам понадобится определить, какие показатели ощутимее других влияют на прибыль и кто в компании влияет на эти показатели. Универсального набора показателей нет. Для каждого бизнеса они индивидуальны. Для продаж через интернет ключевые показатели - цена клика и конверсия сайта. Для колл-центра - длительность разговоров оператора.

Выделили показатель, который влияет на прибыль, поняли, от кого он зависит, и назначили ответственного.

Мотивируем персонал

Следующий шаг - создание системы мотивации персонала. Популярный вариант, когда бонус сотрудника привязан к общему результату компании или подразделения, работает слабо. Сотрудник отвечает за собственный результат. Но как он повлияет на результаты коллег? Поэтому надо знать, на что влияет и за что отвечает конкретный подчинённый, и привязывать бонусы каждого к его индивидуальному результату.

Надо учитывать, прямо или опосредованно сотрудник влияет на финансовый результат. В нашу команду входит редакция, которая производит контент для сайта. Контент работает на увеличение спроса, но косвенно. Редакция - это центр затрат. Поэтому привязывать мотивацию главного редактора к прибыли нет смысла. А вот у отдела продаж есть план по количеству звонков и конверсии заявок в продажи. Они прямо влияют на выручку.

Признак хорошей системы мотивации по KPI - это когда сотрудник в середине месяца видит, сколько уже и что предстоит сделать, чтобы получить столько, сколько он хочет.

Делаем выводы на основе KPI

Сотрудники не всегда достигают целевых показателей. И не всегда по своей вине. Когда видите, что что-то идёт не так, не спешите расстреливать персонал в коридоре. Сперва разберитесь, в чём причина. Если вины сотрудника нет, значит, надо ему помочь и создать условия, при которых он сможет достигать целевых показателей.

Если же сотрудник из месяца в месяц не выполняет план и дело именно в нём, остаётся только заменить его тем, кто будет справляться. Тут не спасут ни обаяние, ни хорошее отношение руководства. Против показателей эти факторы бессильны.

Проводим ревизию системы KPI

Внедрить и наладить систему KPI - это ещё не всё. Надо понимать: система, которую вы внедрили, - это не раз и навсегда. В бизнесе постоянно что-то меняется. С каждой переменой может потребоваться корректировка системы KPI. К этому надо быть готовым.

Когда понадобится откорректировать систему KPI, разберитесь, какие показатели перестали быть актуальными, какими их нужно заменить и кто должен отвечать за новые показатели. Скорректировать систему легче, чем создать с нуля.

Нуждается в корректировке и система мотивации. Лучше всего это делать с привлечением сотрудников. У каждого сотрудника есть личные цели. И лучше всего система мотивации работает, когда и вы, и сотрудник понимаете, чего он хочет и что должен сделать для компании, чтобы реализовать свои личные цели. Если сотрудник хочет зарабатывать 150 тысяч в месяц, пусть его оклад будет 75, а остальное - бонусы. Так он поймёт, что стоит 75 тысяч, но может зарабатывать 150, если будет успешным профессионалом.

Запомните

Разберитесь, какие показатели влияют на прибыль и кто в компании влияет на них.
Выберите ключевые показатели, сильнее других влияющие на прибыль, и назначьте ответственных за них. Установите по 2–3 чётких KPI для каждого подразделения.
Мотивируйте сотрудников по их ключевым показателям.
Следите, достигают ли сотрудники целевых показателей.
Когда показатели не достигнуты, разберитесь, в чём причина. Если сотруднику нужна помощь - помогите. Если дело в нём - замените другим.
Постоянно проводите ревизию системы KPI и мотивации. Вносите коррективы, когда поймёте, что система нуждается в них.