Оценка качества обслуживания покупателей дилерского центра. Ключевые показатели качества обслуживания клиентов в ритейле и сфере услуг Показатели эффективности использования обслуживания клиентов

(по ссылке - профиль в Линкедине). Ольга работала в HR, но несколько лет назад уехала в Испанию и, как я понимаю, в HR возвращается только через переводы)))
Статья кажется не HR-ая, но на самом деле, открою секрет, в списках задач по HR аналитике, управление лояльностью клиентов - одна из HR задач. Эта статья скорее обзорная, но начнем с чего-то - в моем блоге это первая статья про применение HR аналитики в обслуживании клиентов.
Итак,
Качество обслуживания клиентов – ключевая цель деятельности компании. Другими словами, любая компания стремится к тому, чтобы сделать своих клиентов счастливыми. Но как же этого добиться? В проведенном нами анализе мы рассматриваем факторы, которые могут оказать влияние на эффективность обслуживания, и в самом конце статьи приводим полный список метрик.

В литературе мы находим, что когда работники работают качественно, их клиенты:

  1. Чувствуют себя счастливее
  2. Чаще отзываются положительно о сервисе
  3. Более удовлетворены
  4. Чаще приходят в магазин
  5. И покупают больше!
Проще говоря, компания зарабатывает больше, если ее клиенты счастливы. Так как же сделать их счастливыми?

В соответствии с литературой эффективность обслуживания клиентов зависит от нескольких факторов. Их можно разделить на 2 категории: индивидуальные и организационные.

Индивидуальные факторы, влияющие на эффективность обслуживания клиентов

Сначала рассмотрим индивидуальные факторы, которые помогают работнику предоставлять более качественное обслуживание.

В исследовании отмечается, что клиенты ресторана считают, что чем дороже блюда, тем они вкуснее. Поэтому субъективное восприятие – это все.

То, что посетители оценивают одну и ту же еду по-разному в зависимости от цены, означает, что чаще опыт клиента более важен, чем сам продукт.

Опыт клиента рождается из уникального взаимодействия клиента и работника. Работники стремятся исполнить любое желание клиента, так как знают, что когда клиент чувствует себя королем, он тратит больше денег.
Согласно литературным источникам личность работника - важный фактор в улучшении клиентского опыта.

Такие черты характера как добросовестность и экстраверсия влияют на эффективность обслуживания. Добросовестные люди отличаются организованностью, надежностью, ответственностью и трудолюбием. Обычно они выполняют то, что от них ждут.

Экстраверты общительны, разговорчивы и энергичны. При взаимодействии с другими (клиентами) они очень активны.

Другими словами, при равных условиях более добросовестный и открытый работник предоставит клиенту более качественный опыт.

Организационные факторы, влияющие на эффективность обслуживания клиентов

В статье Ployhart, Iddekinge & Mackenzie (2011) отмечается, что организационные факторы влияют на удовлетворенность клиента уровнем обслуживания.

Самый простой способ улучшить эффективность обслуживания – создать соответствующий «климат обслуживания».

Климат обслуживания – это организационная среда, в которой оценивают, стимулируют и вознаграждают качественное предоставление услуг. Подобный климат способствует развитию работников и улучшению качества услуг.

Исследование, проведенное Ployhart et al. (2011) показало, что магазины с более высоким уровнем климата обслуживания имеют более высокие показатели качества сервиса. В данном случае уровень климата определялся на основе оценок работников ресторана (см. ниже).

Второй фактор – это осознанная автономия (perceived autonomy). Чем выше влияние работника в принятии решений, тем выше его эффективность.

Причины могут быть многочисленны. Более самостоятельные работники чаще чувствуют себя ответственными и поэтому более уверены в себе. К тому же автономия может привести к большей свободе в принятии решений, что, в свою очередь, позволяет работнику быстрее разрешать проблемы.

Интересно, что в том же исследовании (объект исследования – рестораны) обучение персонала не влияло на улучшение уровня обслуживания.

Участие работников в тренинге не обязательно означает, что они получат знания или применят новые навыки в работе.

За обслуживание на высшем уровне также не полагается дополнительного вознаграждения.

Итак, почему же так важна эффективность обслуживания?

Эффективность обслуживания клиентов в магазине определялась тем, насколько счастлив клиент и как часто он будет приходить в магазин. Другими словами, чем выше эффективность обслуживания, тем выше удовлетворенность и лояльность клиента (Ployhart et al., 2011).

Соединив 2 предыдущие модели, мы получим комплексную модель эффективности обслуживания клиентов:

В этом же исследовании обращают на себя внимание и другие интересные моменты.

Оценка уровня обслуживания зависит также от возраста и пола клиента. Чем старше клиенты, тем умереннее их оценки. При этом женщины чаще довольны обслуживанием и готовы вернуться в ресторан и рекомендовать его своим знакомым (высокая удовлетворенность и лояльность).

Метрики эффективности обслуживания клиентов

Оценку качества обслуживания мы предлагаем провести по метрикам, упомянутым в данной статье. Следующие 10 критериев (метрик) могут служить показателями удовлетворенности клиента.

1. Экстраверсия

Экстраверсия – первый по значимости фактор, входящий в “большую пятерку” факторов личности. Экстраверты общительны, разговорчивы, энергичны и умеют убеждать. Также они чаще стремятся к превосходству. Исследование показало, что экстраверты успешнее справляются с работой и имеют более высокие (индивидуальные) показатели обслуживания клиентов по сравнению с интровертами.

2. Добросовестность

Добросовестность – второй из “большой пятерки” факторов личности, имеющий прямое отношение к достижению наивысшей эффективности в обслуживании. Добросовестные работники надежны, ответственны, трудолюбивы и целеустремленны. Помимо этого добросовестность играет ведущую роль в оценке производительности труда в целом.

Три оставшихся фактора (открытость, доброжелательность и эмоциональность) не были связаны с достижением высших показателей обслуживания.

3. Когнитивные способности

Когнитивные способности работника - еще один показатель высокой удовлетворенности клиента. Работники с более высоким уровнем познавательных способностей (часто измеряемых в IQ) обычно оказывают более качественные услуги (Ployhart et al., 2011).

Люди с выраженными познавательными способностями будут быстрее учиться, осваивать больше информации и эффективно ее анализировать. Поэтому познавательная способность – наша третья по значимости метрика эффективности обслуживания. Более того, наглядным критерием (proxy) для данной метрики будет уровень образования работника.

4. Обучение персонала

Обучение ускоряет процесс усвоения специфических знаний (Hatch & Dyer, 2004). Оно направлено на совершенствование навыков. Отмечено, что более опытный работник обслуживает более качественно (Ployhart et al., 2011). Однако это утверждение не распространяется на все профессии. Работники, выполняющие несложные обязанности (например, работа официанта), получают меньше пользы от обучения в отличие от работников, занятых на более сложных работах.

5. Фактический опыт работы

Фактический опыт работы – еще одна из метрик оценки эффективности обслуживания, так как более опытные работники лучше подготовлены и следственно предоставляют лучший сервис (Ployhart et al., 2011). Например, типичная ошибка новичка, когда официант пытаясь удержать поднос, опрокидывает его на клиента со всем содержимым, может привести к ухудшению клиентского опыта и снижению удовлетворенности сервисом.

6. Климат обслуживания

Внутренний климат компании – важный фактор, влияющий на поведение работника. Если в организации созданы возможности для качественного оказания услуг, работники знают, что от них ждут сервиса высшего качества и он будет вознагражден. Работа в подобном климате приносит лучшие результаты. Доказано, что климат обслуживания воздействует на качество сервиса и уровень удовлетворенности клиента. Измерение климата можно легко провести в виде опроса работников, используя в анкете короткую шкалу. Примерный вопрос для шкалы может быть таким: «Ресторан измеряет и регистрирует качество вашей работы и сервиса?»

7. Местная конкуренция

На эффективность обслуживания также оказывает влияние местная конкуренция. Местной можно назвать конкуренцию между несколькими ресторанами, расположенными на некотором расстоянии друг от друга. При высоком уровне местной конкуренции улучшается удовлетворенность клиента, качество обслуживания оценивается выше и клиенты чаще возвращаются в ресторан.

Это объясняется тем, что в условиях жесткой конкуренции компании делают все возможное для повышения уровня обслуживания.

8. Индивидуальные показатели эффективности обслуживания

Данная метрика отражает качество сервиса, предоставляемого работником. Измерить этот показатель можно задав вопрос: «Готовы ли вы рекомендовать услугу (имя работника) другу или коллеге?» или используя форму обратной связи 360о, в которой клиента просят оценить уровень предоставляемой работником услуги.

Индивидуальный показатель эффективности обслуживания – это выходная переменная, зависящая от переменных, упомянутых в пп. 1-7.

9. Командные показатели эффективности обслуживания

Эффективность работы в команде зависит от эффективности обслуживания каждого работника. Исследование, проведенное Liao & Chang (2014), отмечает, что если у отдельного магазина индивидуальные показатели эффективности (п.8) выше среднего, он превосходит другие магазины, представленные в примере.

Другими словами, индивидуальные показатели эффективности обслуживания влияют «снизу-вверх» на командные показатели (bottom-up effect).

10. Удовлетворенность клиента

Удовлетворенность клиента – одна из самых важных метрик в оценке эффективности обслуживания. Все предыдущие метрики – это только предпосылка высокого уровня удовлетворенности клиента. Удовлетворенность измеряется различными способами. Все чаще и чаще мы выражаем удовлетворенность, поставив смайлик или лайк.

11. Лояльность клиента

Лояльность клиента отражает вероятность, с которой клиент вернется к вам или порекомендует вас другим. Она взаимосвязана с финансовым результатом: клиенты, которые приходят повторно, тратят больше, чем те, кто посещает магазин впервые.

Лояльность измеряется очень просто: регистрируя историю покупок клиента в программе (например, система бронирования). Наличие подобных систем может также помочь в улучшении качества клиентского опыта. Например, большинство соляриев регистрируют интенсивность загара и продолжительность сеанса своих клиентов, чтобы затем предложить лучший сервис, основанный на их истории. В качестве еще одного варианта можно предложить (сканируемые) карты лояльности.


09.11.2015, Пн, 10:39, Мск

Качество клиентского сервиса является важнейшим показателем работы компании. Существующие сегодня показатели его измерения имеют свои сферы применения и не дают универсального рецепта для исправления ситуации. Поэтому контакт-центрам необходима единая платформа, позволяющая легко собирать информацию от пользователей, анализировать показатели и автоматизировать рутинные операции.

Высокое качество клиентского сервиса может стать важным конкурентным преимуществом компании. Однако для того, чтобы оценить эффективность вложений в его создание, необходимы четкие метрики. На сегодняшний день разработаны три основных показателя оценки эффективности работы службы поддержки и измерения степени удовлетворенности клиента: CSAT (Customer Satisfaction Score), NPS (Net Promoter Score), CES (Customer Effort Score).

Сравнительные характеристики показателей эффективности клиентского сервиса

CSAT NPS CES
Постановка вопроса Насколько вы довольны продуктом/услугой (сразу после окончания взаимодействия с компанией)? Оцените, насколько вы бы рекомендовали нашу компанию своим друзьям и коллегам по шкале от 0 до 10? Согласны ли вы с высказыванием: «Компания дала мне возможность/помогла мне легко разрешить мою проблему»?
Примерная шкала оценки Очень недоволен/недоволен/ни то, ни другое/доволен/очень доволен Шкала 0–10 Полностью не согласен/не согласен/скорее не согласен/ни то, ни другое/ скорее согласен/полностью согласен
Смысл показателя «Золотой» маркетинговый показатель, помогает понять уровень удовлетворенности клиента после оказания услуги Потребители чаще рассказывают о негативном, чем о позитивном опыте. Если отслеживать недовольных и изменять их отношение к компании на нейтральное или положительное, можно увеличить индекс лояльности Компании повышают лояльность клиента путем сокращение количества прилагаемых им усилий для разрешения того или иного вопроса
Метод измерения CSAT вычисляется как доля респондентов, ответивших на поставленный вопрос «доволен» или «очень доволен». Чем больше показатель, тем выше уровень удовлетворенности клиентов NPS = % клиентов продвигающих бренд (респонденты, поставившие оценку 9–10) – % противников бренда (респонденты, поставившие 0–6 баллов) Среднее арифметическое полученных ответов демонстрирует, насколько легко клиентам взаимодействовать с компанией. Очень низкий показатель говорит о том, что клиенты тратят очень много сил на взаимодействие
Область применения Широко используется в самых разных ситуациях, так как позволяет оценить множество параметров Позволяет узнать мнение клиента по различным каналам обслуживания, в разных точках контакта и ситуациях Позволяет легко выделить те области сервиса, которые нуждаются в улучшении
Ограничения Применяется для оценки конкретного взаимодействия (услуги или продукта), а не для оценки общего отношения к компании Оценивает общее отношение, трудно выделить требующие улучшения параметры без дополнительных вопросов.
Нет гарантии, что сторонники бренда будут рекомендовать компанию в реальной жизни 		Измеряет только качество сервиса.
Определяет наличие препятствий для удобного обслуживания, но не говорит, в чем оно заключается

Источник: Genesys, 2015

Каждый из этих показателей имеет свои слабые и сильные стороны и находит применение в различных секторах бизнеса. Например, согласно данным исследования KPMG, в 2015 г. для оценки эффективности клиентского сервиса 90% российских банков используют NPS, 60% – CSAT, 10% – другие показатели (общая сумма более 100% за счет возможности выбрать несколько вариантов ответа).

Большая популярность NPS объяснима - этот показатель превосходит CSAT по эффективности измерения лояльности клиента, поскольку оценивает ее не в данный момент времени, а в целом. Однако, непопулярность CES (0% использования в банковской сфере РФ) – показателя, великолепно зарекомендовавшего себя во многих зарубежных компаниях, вызывает недоумение.

Преимущества CES

Показатель CES (Customer Effort Score) имеет целый ряд преимуществ, способных сделать его незаменимым помощником в деле повышения качества клиентского сервиса.

Во-первых, он позволяет комплексно оценить уровень оказываемой услуги: не просто работу конкретного сотрудника/оператора контакт-центра, но и эффективность ИТ-систем, сайта, уведомлений и т.д. Также многие компании при получении негативной оценки по показателю CES предлагают клиенту конкретизировать проблему.

Во-вторых, эта оценка, включенная в систему мотивации сотрудников, способна корректно оценивать их вклад в услугу, уровень сервиса и в конечный показатель лояльности клиентов. Благодаря этому повышается персональная заинтересованность персонала в повышении качества обслуживания покупателей.

В-третьих, помимо всем известной «воронки продаж» в маркетинге, существует и ее аналог в области сервиса. Чем больше времени и усилий клиент тратит на взаимодействие с компанией, тем выше вероятность, что он получит негативный опыт/впечатление или вообще откажется от дальнейшего взаимодействия. Избежать этого просто: считаем CES → снижаем количество преград на пути клиента → клиент становится лояльнее → покупает больше/чаще, рекомендует коллегам/друзьям.

Таким образом, CES заставляет компанию думать не об уровне продаж (который зависит от уровня лояльности, который измеряется компанией), а о клиенте и его самом ценном ресурсе - времени. Если компания использует CES - это хороший показатель ее клиенто- и сервисориентированности.

И последнее. Согласно данным Customer Contact Councilresearch, если проблема клиента решается при первом контакте, его уровень лояльности может увеличиться до 75%, в то время как каждое последующее взаимодействие по одному и тому же вопросу снижает этот показатель на ~40%.

Как собирать данные

Улучшение показателей CSAT, NPS и CES возможно лишь в результате непрерывного цикла сбора и обработки данных: сбор данных → анализ проблемных зон → улучшение процессов → мотивация.

Сбор данных обычно ведется либо автоматически с помощью программных решений для контакт-центра, либо вручную, что довольно затратно, но позволяет в случае необходимости получить глубокие, качественные результаты.

Автоматический сбор данных в большинстве контакт-центров ограничивается созданием IVR-меню или организацией автоматического опроса в чате. Однако современные решения предлагают значительно больше возможностей. Например, можно быстро создавать и проводить автоматизированные кампании по опросу пользователей через все каналы контакт-центра: чат, почту, телефонию, мобильное приложение и т.д. Наилучшим вариантом является гибкая настройка сбора данных путем выбора каналов, групп клиентов, времени, продолжительности кампании и т.д.

В частности, супервайзер контакт-центра на базе Genesys Customer Experience Platformможет запустить кампанию с исходящим обзвоном с помощью IVR меню (Genesys Outbound IVR) для аудитории 45+ лет, а также опрос с push-уведомлением через мобильное приложение (Genesys Mobile Engagement) для группы пользователей 20–30 лет. Таргетинг методов опроса через разные каналы по группам позволит получить больше результатов, а единая кампания - просто, удобно и быстро провести анализ по единой статистике со всех каналов платформы.

Схема опроса о качестве обслуживания

К основным особенностям оценки качества сервиса можно отнести следующие:

  • ? качество сервиса сложно оценить количественно;
  • ? низкая достоверность предварительной аттестации показателей качества сервиса;
  • ? качество сервиса оценивается комплексно, т.е. по нескольким параметрам (критериям и показателям) качества.

Критерии качества сервиса - это признаки, на основании которых производится оценка качества сервиса.

В ходе исследования, проведенного на базе четырех потребительских фокус-групп, авторы В. Зейтамль, Л. Берри и А. Парасураман выделили десять критериев качества обслуживания, которые впоследствии были объединены в следующие пять:

  • ? осязаемость / материальность (интерьер помещений, внешний вид персонала, информационные материалы);
  • ? надежность (выполнение обещанной услуги точно, основательно и в срок);
  • ? отзывчивость (искреннее желание помочь потребителю и быстрое обслуживание);
  • ? уверенность / убежденность (компетентность, ответственность, уверенность и вежливость обслуживающего персонала);
  • ? эмпатия / сочувствие (выражение заботы и индивидуальный подход к потребителю услуги).

Впоследствии различными авторами предпринимались попытки изменить (расширить или, напротив, сократить) количество критериев, предложенных американскими исследователями. Вместе с тем сравнительный анализ некоторых из существующих вариантов набора критериев качества обслуживания позволяет констатировать, что все они, так или иначе, отражены в пяти критериях, предложенных В. Зейтамль, Л. Берри и А. Парасураман (табл. 9.4).

Таблица 9.4

Сравнительный анализ подходов к составу и содержанию критериев качества услуг

Надежность

Отзывчивость

Уверенность

(убежденность)

Осязаемость

(материальность)

(сочувствие)

V. Zeithaml, L. Berry (10 критериев - первая редакция)

Компетентность

Обходительность

Безопасность, доверительность

Осязаемость

Понимание, знание клиента, доступность, коммуникабельность

М. Hemmasi, К. Strong, S. Taylor (5 критериев)

Н.И. Кабушкин (6 критериев)

Предупредительность, коммуникативность

Р. Lunt (8 критериев)

Вежливость

Прозрачность

Видимость

Характерные

Е. Kelley, J. Hurst (10 критериев)

Уместность, непрерывность, эффективность

Компетентность, устойчивость, своевременность

Вместимость

Доступность,

приемлемость

Критерии качества обслуживания В. Зейтамль, Л. Берри и А. Парасураман

Надежность

Отзывчивость

Уверенность

(убежденность)

Осязаемость

(материальность)

(сочувствие)

Наименование критериев, предложенных другими авторами

К. Хаксевер, Б. Рендер, Р.С. Рассел, Р.Г. Мердик (8 критериев)

Вежливость

А. Ромейн, Т. Хардйоно (5 критериев)

Гарантированность

Реальность

Проникновенность

Л.В. Бесфамильная, А.А. Цыганов (7 критериев)

Удобство

Активность деятельности, экономическая эффективность

Технологичность, уровень качества страховой технологии

Гибкость и оперативность

Д. Гарвин (8 критериев)

Долговечность, производительность

Сервисные характеристики

Особенности

Эстетический компонент, воспринимаемое качество

Соответствие

К. Гренрос (7 критериев)

Репутация

Доступность и гибкость, отношение к потребителю и поведение

Профессионализм и соответствующие навыки

Вся совокупность услуг

Готовность адекватно реагировать на жалобы и пожелания клиента

По мнению многих исследователей, природа услуг настолько уникальна, что для определения и измерения качества обслуживания необходимы разработка и использование совершенно иных методов, отличных от сферы производства. По причине неосязаемости и многообразия видов услуг задача оценки их качества представляется более сложной, чем оценки качества товаров. Необходимо принимать во внимание тот факт, что потребитель зачастую вовлекается в сервисный процесс - особенно если речь идет об услугах, направленных на самого человека, поэтому следует разграничивать понятие процесса обслуживания (то, что К. Гренрос назвал функциональным качеством) и фактического результата сервисного процесса (так называемое «техническое качество»). В частности, К. Гренрос полагает, что воспринимаемое качество услуги является следствием оценочного процесса, во время которого потребитель сопоставляет собственное восприятие процедуры обслуживания и конечный результат со своими ожиданиями.

В стандарте РФ ГОСТ Р52113-2003 «Услуги населению. Номенклатура показателей качества» установлена следующая номенклатура основных групп показателей качества по характеризуемым ими свойствам услуг:

  • 1) показатели назначения;
  • 2) показатели безопасности;
  • 3) показатели надежности;
  • 4) показатели профессионального уровня персонала.

В стандарте указывается, что при оценке уровня качества услуг необходимо учитывать также экономические показатели, характеризующие стоимость услуги, затраты на ее разработку и предоставление.

Для формального описания качества услуги разработаны несколько классификаций показателей качества, которые приведены в табл. 9.5.

Характеристика показателей качества сервиса К. Гренроса представлена в табл. 9.6.

Как видим, вариантов возможных критериев и показателей качества, которые могут быть использованы для оценки качества сервиса, очень много. Представленные ранее модели и соответствующие им методики оценки качества обслуживания являются наиболее простыми и распространенными. Более сложные и качественные исследования качества сервиса включают в себя измерение важности или значимости полученных коэффициентов качества согласно выбранным критериям и показателям. Эти дополнительные исследования требуют времени и затрат. Тем не менее какой именно из методов оценки, какие критерии и показатели будут выбраны для исследования качества сервиса конкретной сервисной организации, во многом зависит от руководства компании и степени его заинтересованности в обеспечении высокого качества обслуживания клиентов.

Таблица 9.5

Показатели качества сервиса

Показатели

К. Гренрос

Надежность, своевременность, длительность, материальность, технологичность, отзывчивость, профессиональность, полнота, безопасность, уверенность, сопереживание, информационность, экологичность, эстетичность

Б. Андерсен

Твердые показатели - это чистые факты, которые можно измерить непосредственно. Типичный «твердый» показатель - время выполнения работы или ее стоимость.

Мягкие показатели - это менее осязаемые вещи, которые приходится оценивать косвенно. То есть это, соответственно, количественные и качественные показатели. Типичный «мягкий» показатель - качество услуги, определяемое степенью удовлетворения потребностей или совокупностью признаков

МС ИСО 9004.2 «Общее руководство качеством и элементы системы качества. Часть 2: Руководящие указания по услугам»

Количественные - время ожидания услуги; время предоставления услуги; характеристики оборудования, инструмента, материалов; надежность; точность исполнения; полнота услуги; безопасность; уровень автоматизации, механизации.

Качественные - вежливость; чуткость; компетентность; доступность персонала; доверие персоналу; уровень мастерства; комфорт и эстетика; эффективность контактов исполнителя и клиента

Т.А. Пономарева

Пространственные показатели, характеризующие «качество окружающей среды» услуги или условия ее предоставления.

Информационные показатели, характеризующие

информационную обеспеченность клиентов, - «качество информационного обеспечения». Профессиональные показатели, характеризующие уровень сервиса,

предлагаемого клиентам (уровень профессиональной подготовки и квалификации персонала), - «качество персонала».

Претензионные показатели, которые можно использовать, с одной стороны, для оценки характеристик по предыдущим пунктам и, с другой стороны, как самостоятельную группу показателей в виде системы сбора и обработки информации, по отзывам и претензиям клиентов

Показатели

Стандарт РФ ГОСТ Р 2113-2003 «Услуги населению. Номенклатура показателей качества»

Показатели назначения; безопасности; надежности; профессионального уровня персонала

Н.Ш. Ватолкина

Назначение, безопасность, надежность, эргономичность, эстетичность, совместимость, экономичность (ресурсопотребление), доступность, культура обслуживания

Ж.А. Романович, С.Л. Калачев

Показатели назначения, безопасности, надежности, профессионального уровня персонала, социального назначения, эстетические, информативности, претензионные

Г.И. Хотинская, Т.В. Харитонова

Срочность обслуживания (соблюдение установленных сроков выполнения заказов), формы обслуживания потребителей (прогрессивность форм обслуживания, комплексность обслуживания, внедрение новых

видов услуг), культура обслуживания (оценка режима работы предприятия, этика и эстетика обслуживания и т.д.)

О.А. Семин,

В.А. Сайдышева, В.В. Панюкова

Показатель психологического аспекта (состояние деловой атмосферы); показатель этического аспекта (уровень профессиональной этики и этикета); показатель эстетического аспекта; показатель организационно-технологического аспекта культуры сервиса

Таблица 9.6

Показатели качества услуг

Краткое описание

Показатель

Надежность

Способность выполнить обещанные услуги в установленном объеме

Своевременность

Предоставление услуги в необходимые клиенту или оговоренные сроки

Длительность

Период времени обслуживания потребителя с его участием или срок, в течение которого услуга выполняется без его участия

Материальность

Восприятие помещений, наличие необходимого оборудования, внешний вид персонала и другие физические свидетельства услуги

Т ехнологич ность

Особенности протекания технологического цикла выполнения услуги и некоторых ее физико-технических характеристик (звук, освещение и др.)

Отзывчивость

Искреннее желание помочь клиенту и быстрое оказание ему услуги

Профессиональность

Численный состав сотрудников, участвующих в процессе обслуживания, а также профессионально-квалификационные характеристики, включая умение, мастерство, опыт, коммуникабельность

Предоставление клиенту услуги в полном объеме

Безопасность

Гарантия того, что услуга не причинит вреда здоровью и имуществу клиента

Уверенность

Воспринимаемая компетентность и вежливость, уровень культуры и образования персонала. Формируемое доверие организации и персонала к себе

Сопереживание

Доступность (физический и психологический контакт с сотрудниками должен быть легким и приятным), коммуникативность (фирма информирует потребителей об услугах на понятном им языке), понимание (стремление лучше понять специфические потребности клиента и приспособиться к ним)

Информационность

Информационное обеспечение потребителя относительно важнейших особенностей услуги, ее результатов и т.п.

Экологичность

Экологические характеристики услуги, процесса обслуживания

Эстетичность

Комфортность обстановки обслуживания, внешнее оформление товара, дизайн интерьера

Существенное влияние на конкурентоспособность предприятия оказывает качество обслуживания.

Организация высококачественного сервиса в деятельности производителя товара, особенно сложной техники, как правило, увеличивает прибыль предприятия от продаж.

Основной сложностью при оценке качества услуг является то, что основные параметры невозможно измерить количественно (например, компетентность, взаимопонимание, осязаемость).

Ж.А. Романович отмечает, что эффективность деятельности службы сервиса можно провести по следующим критериям:

  • - номенклатура и количество;
  • - качество;
  • - время;
  • - цена;
  • - надежность предоставления сервиса.

По критерию «номенклатура и количество» сервиса характеризуется число отказов покупателей от оформленной покупки (услуги) в общей массе покупок (услуг). Оценку критерия осуществляют при помощи сравнения относительной величины критерия у продавца со среднерыночным показателем. Например, среднерыночное значение сервиса удовлетворения потребительского спроса равно 3 % отказов от объема оформленных продаж, а у продавца 4%. Значит, продавцу необходимо разработать мероприятия по улучшению рассматриваемого критерия при помощи увеличения качества сервиса и других факторов конкурентной борьбы.

Г.А. Резник считает, что любой критерий по каждому виду сервисного обслуживания для анализа и оценки рекомендуется подразделять на пять зон:

  • 1) больше верхнего предела (например, 3 - 5% уровня);
  • 2) меньше верхнего уровня;
  • 3) равен среднему рыночному значению данного критерия;
  • 4) больше нижнего предела (находится между средним рыночным значением и нижним пределом);
  • 5) меньше нижнего предела

Динамика точек А, Б, В и Г на рис. 1.2 показывает, что изготовитель принимает меры по улучшению сервисного обслуживания потребителей.

Аналогично проводится анализ и оценка сервисного обслуживания и по критериям:

  • - «качество» (насколько товар соответствует уровню качества и удовлетворяет требованиям или рынка, или стандарта, или договора и т. д.);
  • - «время» поставок или выполнения других услуг в соответствии с нормативными или другими документами;
  • - «цена»;
  • - «надежность обеспечения сервиса» (по времени, количеству и качеству.

Качество сервиса - это залог коммерческого успеха. Мировая практика сформировала некоторые правила организации эффективного сервиса, суть этих правил состоит в следующем:

Сервис покупателю должен быть обещан. Текст описания содержания сервиса, который оказывается предприятием, обязательно доводится до покупателей. Для этого проводится предварительное изучение, какой уровень сервиса ожидают покупатели.

Гарантии сервиса и его качества должны быть более обширными, чем ожидает покупатель. То есть у покупателя пробуждаются положительные эмоции, и возникает желание продолжить контакт с источником таких эмоций. Любые, даже кратковременные контакты с покупателями должны развивать и закреплять положительную оценку службы сервиса предприятия.

Персонал службы сервиса должен четко представлять, какое именно качество работы от него ожидается. Каждому сотруднику службы необходимо разработать стандарты обслуживания.

Под стандартами обслуживания понимают свод правил работы сотрудников сервисного комплекса. Эти правила обязательны для исполнения, что гарантирует высокое качество всех производимых работ и удовлетворяет требованиям покупателей. Стандарты обслуживания - это организационно-инструктивные и методические документы, которые разрабатываются вместе с системотехниками, специалистами сервиса и экономистами фирмы. В стандартах необходимо отразить требования к целям, организации, технологии и обеспечению отдельных видов сервисных работ, при выполнении которых гарантируется высокая степень удовлетворенности покупателя.

Эти документы имеют многоцелевое назначение, так как они в одно и то же время выступают и как рабочая инструкция, и как контрольный оценочный материал, а также как мини-учебник для начинающих работников. Система таких стандартов помогает сформировать основу качественного сервиса.

Для овладения стандартами обслуживания, как правило, сотрудники службы сервиса, применяют систему обучения и тренировку. При освоении стандартов обучаемых знакомят с состоянием дел на предприятии, его продукцией, покупателями, показом наиболее рациональных приемов деятельности. Основная часть обучения посвящена овладению правилами и способами грамотного обеспечения сервисного обслуживания, умению организовывать благоприятный психологический климат общения между сотрудником-продавцом и посетителем сервисного пункта. На занятиях детально разбирают типичные ошибки и дают рекомендации, как их избежать. Занятия можно проводить, используя метод деловой игры.

Для оценки качества работы сотрудника сервисной службы в стандарт обслуживания, например, можно включить следующие показатели:

  • - динамика роста продаж в натуральном и денежном выражениях;
  • - достижение намеченного объема продаж;
  • - обеспечение заданного отношения «объем запасов запчастей к обороту», и т. п.

Мониторинг качества деятельности сотрудников сервисной службы необходимо проводить постоянно, а затем на его основе выработать и принять организационные и иные меры, чтобы ошибка, а значит, неудовлетворенность клиента больше не повторялась.

Основная задача службы сервиса - работа без «проколов». Чем больше скорость прохождения заказа, тем больше вероятность совершения ошибки. Поэтому необходимо уменьшать до предела (при этом, не понижая качества обслуживания) число элементов, из которых и состоит служба сервиса.

Удовлетворенность клиента - это основной показатель деятельности службы сервиса, так как только клиент может дать объективную оценку. Таким образом, возникает необходимость в регулярном опросе клиентов и применении всех допустимых каналов связи, для обеспечения клиенту оперативного контакта с работниками службы сервиса, независимо от их занимаемого положения.

Стандарты помогают оценить качество работы на базе максимально объективных данных. Если стандарты разработаны на основе видения клиентов, то полученная информация очень близко подходит к оценке деятельности предприятия самими клиентами. Такой механизм обратной связи ориентирует на принятие верных решений, помогает принимать самые актуальные усовершенствования, оценивать конкурентные преимущества.

Внедрение системы клиентских стандартов дает базу для обеспечения гарантий по качеству обслуживания, при этом ориентирует на клиентов и помогает определить гарантии в наиболее ценной, значимой форме.

Помимо стандартов, определенных в числовом виде (количественных) так же используются и оценки качества обслуживания на основе опроса клиента. Такие интервью, как правило, помогают оценить степень удовлетворенности клиента, но для обработки этих субъективных оценок все равно необходимо иметь условную числовую шкалу.

Увлечение предприятий экспериментами в области технологий менеджмента должны четко представлять, что стандарты бывают как внутренние, так и внешние, то есть разработанные с точки зрения клиента.

Внутренние стандарты для маркетинга бывают не всегда интересны, как внешние. Зачастую внутренние стандарты даже противоречат внешним, потому что интересы производства очень часто вступают в конфликт с интересами маркетинга. Ф. Котлер приводит пример следующей схемы стандартов телекоммуникационного гиганта AT&T (табл. 1.1).

Таблица 1.1 Схема стандартов телекоммуникационного гиганта AT&T

Общее качество

Бизнес-процессы

Нужды клиентов

Внутренние метрики

Продукты 30%

Надежность 40%

% звонков с запросами на ремонт

Простота использования 20%

% звонков для консультаций

Набор функций 40%

Функциональное тестирование

Продажи 30%

Компетентность 30%

Наблюдение супервайзера

Отзывчивость 25%

% вовремя выдвинутых предложений

Послепродажное обслуживание 10%

% выполненного послепродажного обслуживания

Установка 10%

Сроки доставки соответствуют требованиям 30%

Среднее время от заказа до доставки

Отсутствие поломок 25%

% отчетов о поломках

Установка в намеченный срок 10%

% выполнения сроков установки

Ремонт 15%

Отсутствие повторных проблем 30%

% отчетов о поломках

Быстрое устранение неполадок 25%

Средняя скорость устранения поломок

Хорошее информирование 10%

% информированных клиентов

Оплата 15%

Аккуратность, никаких неожиданностей 45%

% разбирательств со счетами

Решение проблемы одним звонком 35%

% проблем, решенных после первого звонка

Простота 10%

% разбирательств со счетами

Основной целью такой системы стандартов является оценка качества работы. Самое главное, что в ней представлены «нужды клиентов». И всего один момент в этой схеме определяет внутреннее, производственное происхождение. В рассматриваемой системе все строится с разделения общего качества на качество бизнес-процессов. Вследствие чего и была получена схема стандартов, которая воспроизводит уровень удовлетворенности клиентов и служит показателем либо для премирования или штрафования отдельных подразделений компании (производственный подход).

В. Белобжецкий отмечает, что в настоящее время разработано и используется множество методов оценки качества сервиса. Наиболее распространенными и при этом отличающимися друг от друга являются:

  • - метод критических случаев;
  • - метод SERQUAL;
  • - метод SERVPERF;
  • - метод INDSERV;
  • - метод Кано к

Метод «критических случаев» предполагает эмпирическое исследование случаев взаимодействия между потребителем и представителем сервисной службы.

Метод «критических случаев» относится к качественному методу и представляет собой сбор данных без формализованного подхода к получению выводов на их основе.

Критериями обоюдного контакта «критических случаев» являются следующие показатели:

  • - наличие взаимодействия между потребителем и сотрудником сервисной службы;
  • - важность случая с точки зрения потребителя;
  • - факт обоюдного контакта выступает отдельным эпизодом сервисного обслуживания;
  • - факт взаимодействия обязательно детально прописывается в рамках тех вопросов, которые необходимо задать потребителю.

Основным недостатком практического применения рассматриваемого метода является необходимость продолжительного по времени сбора и анализа информации о критических случаях от потребителя, которая содержит их описание и оценку.

После проведения опроса дается оценка, цель которой - определить точку соприкосновения персонала сервисного обслуживания с потребителями. Как правило, в этом случае дается оценка «удовлетворительно» или «неудовлетворительно». Результаты анализа служат источником для принятия управленческого решения, цель которого заключается в повышении качества сервиса и построении системы мотивации персонала сервисного обслуживания.

Метод SERVQUAL подразумевает модель расхождений. Под расхождениями понимаются различия в восприятии основных элементов процесса оказания сервиса различными его участниками или одними и теми же участниками, но в различное время.

Лавок Кристофер выделяет следующие расхождения:

  • - Разрыв в знаниях. Различие между ожиданиями потребителя со стороны производителя и фактическими потребностями.
  • - Разрыв в стандартах. Различие между восприятием потребителей и стандартами качества производителя.
  • - Разрыв в предоставлении услуг. Различие между установленными стандартами предоставления услуг и реальной продуктивностью производителя.
  • - Разрыв во внутренних коммуникациях.
  • - Разрыв в восприятии. Различия между уровнем фактически предоставленных услуг, и тем, как потребители воспринимают уровень полученных услуг.
  • - Разрыв в интерпретации. Различия между фактическими обещаниями производителя в процессе маркетинговых коммуникаций и тем, что получает потребитель, исходя из этих обещаний.
  • - Разрыв в обслуживании. Различия между ожиданиями потребителя и фактически полученной услугой.

Метод основан на опросе потребителей, в процессе которого респонденты указывают рейтинг нескольких характеристик предоставляемого сервиса, систематизированных по основным измерениям сервиса.

При применении данного метода используется набор из 5 измерений сервиса:

  • 1. Уверенность - знания и вежливость персонала сервисного обслуживания, способность внушать доверие.
  • 2. Сопереживание - забота, внимание со стороны персонала сервисного обслуживания к каждому отдельному потребителю.
  • 3. Надёжность - возможность предоставить обещанный сервис надежно и точно в срок.
  • 4. Отзывчивость - желание помочь клиенту и обеспечить быстрый и качественный сервис.
  • 5. Осязаемость - внешний вид оборудования, персонала и т.п. при оказании услуг сервиса.

Для подведения результатов метода используется тройная оценка, при которой оценка ожидания потребителя поделена на оценку минимального уровня качества сервисного обслуживания и оценку желаемого уровня качества сервисного обслуживания. Используя предложенные уровни ожиданий, модель SEVQUAL позволяет оценить не только уровень «сервисного превосходства», но и уровень «адекватности сервиса».

На основе полученных данных рассчитываются обычные и взвешенные индексы сервисного превосходства и адекватности сервиса.

Для показателя обычных индексов находится сумма всех разниц между соответствующими оценками уровня сервиса данными потребителем:

  • - для нахождения индекса качества MSS необходимо найти разницу между желаемым уровнем качества сервисного обслуживания и уровнем собственного видения качества сервиса;
  • - индекс качества MSA - это разница между минимальным уровнем качества сервисного обслуживания и уровнем собственного видения качества сервисного обслуживания.

Взвешенные индексы рассчитываются на основе присвоенных весов, в качестве которых выступает значимость измерений сервиса, указываемая респондентами в соответствующем разделе анкеты.

Дж. Кронин и С.Тейлор на основе метода SERVQUAL разработали метод SERVPERF, что значит «оказание сервиса». Данный метод позволяет избежать негативного влияния на достоверность данных.

Как и в методе SERVQUAL возможен расчет, как обычного интегрального показателя качества (индекса), так и взвешенного, если будет выполнено условие включения в обследование ранжирования потребителями атрибутов сервиса по важности.

Использование методов SERVQUAL и SERVPERF позволяет учитывать в основном индивидуальное восприятие качества сервиса, для корпоративного сектора, но данные методы не совсем приемлемы.

Для решения этой задачи С. Гоунарисом был разработан метод INDSERV, что означает «промышленный сервис».

Основой рассматриваемого метода являются два подхода к исследованию воспринятого потребителем качества сервиса:

  • - анализ принятого качества сервиса, как конечного и независимого показателя - имеется в виду получение прямой оценки воспринятого качества от потребителя путём опроса;
  • - анализ принятого качества сервиса, как многоуровневого показателя.

Рассматриваемый метод аналогичен методу SERVQUAL, то есть, сформирован на опросе потребителя, но при этом содержит другие характеристики качества сервиса, а именно:

  • - потенциальное качество;
  • - жёсткое качество процесса;
  • - мягкое качество процесса;
  • - финальное качество.

Показатели качества сервиса метода INDSERV приведены в прил.1.

Метод Кано так же создан на проведении опроса, но при этом набор показателей качества сервисного обслуживания не предоопределён, показатели вырабатываются в процессе самого опроса.

Кано предложил разделить все характеристики сервиса на 6 категорий:

  • 1. привлекательная (А);
  • 2. обязательная (М);
  • 3. линейная (О);
  • 4. безразличная (I);
  • 5 обратная (R);
  • 6. спорная (Q).

При разработке опросника необходимо определить характеристики продукта, товара, относительно которых сервисная служба желает получить информацию от потребителя.

По каждой из них составляется пара вопросов, в которых формулируются противоположные точки зрения. Для этого используют шкалу Лайкерта с пятью интервалами от «Полностью не нравится» до «Нравится полностью» и респонденты оценивают каждую пару вопросов.

После получения оценок респондентов используется специальная оценочная таблица (табл. 1.2) для определения категории, к которой потребитель относит ту или иную характеристику товара.

Таблица 1.2 Оценочная таблица Кано

Для оценки значения характеристик сервисного обслуживания надлежит использовать следующий порядок категорий (по нисходящей относительно степени влияния на сервис): М>О>А>1.

Основные заключения, которые будут сделаны на основе проведенного анализа, позволят определить основные точки приложения усилий во взаимоотношениях с потребителем, что в конечном итоге даст наибольший результат от сервисного обслуживания.

Таким образом, можно сделать вывод, что верно сформированный сервис, сопровождающий товар на всем протяжении его жизненного цикла у потребителя, обеспечивает долговременное потребление и работоспособность. Сервис позволяет потребителю выбрать наилучший вариант покупки и эксплуатации товара в течение разумно определенного срока, диктуемого интересами потребителя.

На конкурентном рынке сервис выступает как подсистема маркетинговой деятельности предприятия и обеспечивает комплекс услуг, которые связанны со сбытом и эксплуатацией товара производителя. Сервисные услуги имеют большее значение в процессе выбора товара, чем сложнее его конструкция и способ функционирования. Для технически сложных товаров промышленного использования сервисное обслуживание может оказаться одним из определяющих решений характеристики товара.

По мере усиления конкурентной борьбы многие производители занимаются оказанием сервисных услуг.

Существенным моментом при оказании сервисных услуг является введение клиентских стандартов, что является сильным и эффективным способом для оптимизации связи между предприятием и рынком. Наиболее распространенными методами оценки качества сервиса и при этом отличающимися друг от друга являются: метод критических случаев; метод SERQUAL; метод SERVPERF; метод INDSERV; метод Кано.

Таким образом, по теоретической части можно сделать следующие выводы:

Сервисное обслуживание потребителей товара - это совокупность работ, выполняемых службой сервисного обслуживания организации-изготовителя с целью обеспечения правовой защищенности и социально-экономической удовлетворенности покупателя в результате использования им приобретенного товара. Производители товаров и услуг должны обеспечивать предоставление сопряженного с их эксплуатацией сервиса, для чего выделяются услуги, ценность которых и качество предоставления имеют наибольшее значение для потребителей. Служба сервиса предприятия обеспечивает предпродажное и послепродажное обслуживание.

Давайте спросим себя честно: обращает ли наша компания внимание на взаимодействие подразделений, на слаженность работы коллектива, на уровень удовлетворенности сотрудников? По моим наблюдениям, оценкой качества обслуживания внутренних клиентов в нашей стране пока занимаются немногие организации. Но скоро это станет общей практикой, так как все больше руководителей понимают четкую взаимосвязь между слаженностью работы коллектива и конечным результатом работы компании.

К внедрению системы управления эффективностью (Performance Management) мы приступили в конце 2010-го, год назад утвердили KPI’s (ключевые показатели эффективности) для директоров независимых подразделений центрального офиса банка, а оценивать уровень качества обслуживания внутренних клиентов в украинском офисе «Эрсте Банка» впервые стали только в прошлом году.

Сегодня мы уже вышли на второй цикл оценки, поэтому по праву можем сказать, что система оценки качества обслуживания внутренних клиентов успешно внедрена. Расскажу о том, как мы подготавливали и реализовывали этот проект.

Руководители «Эрсте Банка» поставили перед HR-службой задачу: «Разработать для директоров поддерживающих функций KPI’s , связанные с качеством обслуживания внутренних клиентов». Идея заключалась в том, чтобы включить в KPI’s этих директоров показатель удовлетворенности внутренних клиентов работой их подразделений.

Таким образом, часть годового бонуса руководителя напрямую зависит от данного показателя. Единственный нюанс - вес данного показателя в общей структуре KPI’s руководителя: для директоров поддерживающих подразделений (бухгалтерия, финансы, управление персоналом, ИТ и пр.) он существенен - составляет 20–25%, а для директоров бизнес-подразделений - 10–15% (но тоже есть в KPI’s !).

Проблемы

С какими сложностями мы столкнулись на подготовительном этапе?

Во-первых , комплексность задачи. Дело в том, что систему оценки качества обслуживания внутренних клиентов нельзя было разрабатывать как изолированный - «повисший в воздухе» - проект. Оценку следовало связать 1) с управлением эффективностью (для чего и потребовались конкретные KPI’s ) и 2) с «Программой поощрения персонала».

Во-вторых , сложность с определением ключевых показателей эффективности для поддерживающих подразделений.

В-третьих , сама «неосязаемость» услуг, естественный субъективизм в восприятии качества обслуживания. Эти обстоятельства затрудняли «оцифровку» данного показателя. Мы понимали: чтобы результаты оценки действительно влияли на уровень вознаграждения, оценочный инструмент должен быть эффективным (то есть давать валидную, объективную информацию для принятия управленческих решений), и в то же время - простым и понятным для сотрудников.

В-четвертых , сложность учета «человеческого фактора» - степени «дружественности» взаимоотношений, которые сложились между коллегами (подразделениями).

В-пятых , недостаток финансирования. На этот проект отдельный бюджет вообще не выделялся, поэтому привлекать внешних консультантов мы не могли, приходилось рассчитывать только на внутренние ресурсы.

Решения

Как оказалось в итоге, отсутствие бюджета нам не помешало: весь проект - от идеи до интерпретации полученных результатов - был сделан сотрудниками управления по работе с персоналом самостоятельно. Ответственным за внедрение оценки стал HR-специалист, который курирует направление Performance Management .

HR-служба разработала все составляющие проекта:

  • концепция и связь с другими HR-процессами;
  • инструментарий (электронная анкета), методические материалы и методы анализа результатов оценки;
  • коммуникационное сопровождение;
  • критерии оценки;
  • процедуры проведения оценки и необходимое документальное сопровождение (приказы, Положение об оценке и пр.);
  • администрирование процесса оценки (графики, сбор и обработка данных);
  • анализ полученных результатов и подготовка отчетов.

Цели и задачи проекта мы определили следующим образом:

  • оценить уровень сотрудничества между различными подразделениями;
  • оценить уровень удовлетворенности внутренних клиентов;
  • выявить проблемные зоны, а также положительные стороны в процессах коммуникации;
  • подготовить рекомендации для руководителей банка и подразделений;
  • разработать мероприятия для мотивации сотрудников.

Сначала идея была в том, чтобы оценивать только предоставление услуг поддерживающих служб конкретным подразделениям. Например, если операционный департамент обслуживает отделения - значит, сотрудники отделений и должны оценивать работу «операционщиков». Но потом пришли к выводу, что изолированных «поставщиков услуг» и «потребителей» у нас фактически нет - внутри банка каждый отдел/ департамент/ управление являются и потребителем, и производителем услуг. Например , сотрудники розничного департамента были уверены, что раз они приносят банку доход, то все остальные подразделения должны их обслуживать - по сути, не получая ничего взамен. На самом деле, конечно, это не так: многие отделы получают от них информацию, коммуницируют и пр.

Взаимодействие и сотрудничество - это процесс двусторонний, а не однонаправленный. Все подразделения банка работают на общий результат - соответственно, качество коммуникаций и взаимодействия между подразделениями должно оцениваться взаимно. Поэтому мы приняли решение:

1) все региональные подразделения оценивают работу всех подразделений центрального офиса по предоставлению им услуг;

2) все подразделения центрального офиса оценивают работу друг друга, поскольку постоянно взаимодействуют и являются одновременно и поставщиками, и потребителями услуг.

Простота оргструктуры «Эрсте Банка» существенно облегчила нам работу. У нас есть:

  • центральный офис в Киеве, где сосредоточены все службы поддержки;
  • сеть региональных подразделений (отделения и корпоративные центры).

При проведении оценки мы также предусмотрели выявление лучших сотрудников в сфере обслуживания внутренних клиентов, являющихся ролевыми моделями. Каждый из участников оценки может отдать свой голос за коллег (максимум - за пять человек).

По итогам оценки обслуживания внутренних клиентов отбираются:

  • сотрудники, набравшие большинство голосов (три человека);
  • подразделение центрального офиса, получившее высший балл.

В конце года все «отличники» поощряются материально и получают публичное признание своих заслуг. Самое главное, что теперь мы можем говорить о признании и награждении лучших объективно - на основании конкретных цифр.

Инструментарий

Талантливые сотрудники HR-управления разработали весь необходимый для оценки инструментарий на базе всем привычной программы Excel :

1) анкета для оценки;
2) инструкция по заполнению анкеты;
3) презентация работы программы.

Чтобы разработать критерии для оценки успешности сотрудничества подразделений в банке, мы собрали рабочую группу, в которую включили наиболее активных специалистов из разных подразделений. После долгих обсуждений выбрали десять критериев и объединили их в три группы (таблица ).

Табл. Критерии оценки

I. Отношение

Предоставление корректных и понятных ответов на вопросы/ запросы

Готовность брать на себя ответственность за предоставленное решение и информацию

Поддержка и сопровождение выполняемой задачи

II. Выполнение

Оперативность и своевременное решение задач

Исполнение взятых на себя обязательств

Помощь в разработке решений

III. Коммуникации

Проявление уважения в сотрудничестве

Желание и готовность помочь

Своевременное информирование о нововведениях и изменениях

Доступность для встреч, телефонных разговоров и электронной переписки

Для оценки по критериям приняли шкалу 1–10 баллов:

  • 10 баллов - значительно превышает ожидания;
  • 9 - превышает ожидания;
  • 7–8 - соответствует ожиданиям;
  • 5–6 - частично соответствует ожиданиям;
  • 1–4 - не соответствует ожиданиям.

Такая же шкала используется в «Эрсте Банке» в системе управления эффективностью сотрудников и оценке руководителей по методу «360°», поэтому наши люди хорошо ее знают.

Все подготовленные материалы были вынесены на обсуждение правления банка и директоров департаментов. После согласования возникших вопросов с руководством мы запустили оценку.

Проведение оценки

Как организована процедура оценки? Каждый сотрудник (добровольно и анонимно - это важно) заполняет анкету, размещенную на корпоративном обучающем портале, к которому у всех есть доступ.

Анкета разработана в программе Excel , для ее заполнения необходимо выполнить четыре шага:

  1. Идентификация (указать, в каком подразделении работает человек).
  2. Оценка своего подразделения по предложенным критериям (рис . 1 )
  3. Оценка всех подразделений, с которыми сотрудник часто взаимодействует.
  4. Голосование (по желанию) за сотрудников, которые наилучшим образом работают со своими внутренними клиентами (рис . 2 ).

Рис. 1. Оценка своего подразделения

Для облегчения работы с анкетой при открытии файла и в процессе заполнения полей появляются подсказки.

При открытии анкеты сотрудники видели специальное обращение, которое еще раз проясняло цель оценки.

Добрый день, уважаемые коллеги!

Без высокого уровня внутреннего сервиса практически невозможно качественно обслуживать клиентов и достигать бизнес-целей. Данный опрос проводится для того, чтобы у каждого сотрудника была возможность высказать свое мнение по поводу качества обслуживания внутри банка.

В анкете вы сможете оценить:

1) свое подразделение (это первое, что вы будете оценивать);
2) все подразделения центрального офиса, с которыми сотрудничаете (вы сами выбираете подразделения для оценки).

Также вы сможете выделить пять сотрудников центрального офиса, которых считаете примером для других, образцом профессионализма и общения.

Если у вас возникнут вопросы во время заполнения анкеты, пожалуйста, обращайтесь к инструкциям или звоните в управление по работе с персоналом.

При оценивании подразделений сотрудникам предоставляется возможность написать комментарии к оценкам.

По завершении работы с анкетой все данные автоматически собираются в единую базу. Обработка данных проводится в программе Excel , что позволяет обобщать результаты как по отдельным подразделениям, так и по компании в целом, а также строить наглядные графики и диаграммы.

Мы понимали: в такой деликатной сфере, как оценка важнейшее значение имеет коммуникация - на подготовительном этапе, в течение всего процесса оценивания и после подведения итогов. Именно поэтому мы предварительно согласовывали со всеми директорами направлений критерии и шкалу оценки, проводили специальные собрания с сотрудниками, где подробно объясняли значение каждого критерия, чтобы все понимали, о чем идет речь. Почему это было важно? Дело в том, что даже такие простые, казалось бы, понятия, как «уважение», «желание помочь», «исполнение взятых обязательств» воспринимаются людьми по-разному. Поэтому нужно было вначале договориться об определениях и о том, как обеспечить объективность оценок.

Кроме того, для информирования сотрудников об оценке удовлетворенности внутренних клиентов активно использовались корпоративные ресурсы коммуникации - внутренний интернет-портал и корпоративное издание.

В итоге, к началу оценки люди были хорошо проинформированы: знали о запуске и тестировании инструмента, о сроках и ходе проведения оценки. Руководители получали информацию о том, насколько вовлечены сотрудники и насколько активно заполняют анкеты. После завершения проекта мы, разумеется, поблагодарили всех, кто заполнил анкеты, поскольку благодаря их участию HR-служба получила важнейший материал для анализа.

Результаты

Чтобы получить реально отображающие ситуацию результаты оценки, необходимо было вовлечь в процесс как можно больше сотрудников (желательно - все 100%). Нам удалось охватить 64% целевой аудитории, что для первого раза является очень неплохим результатом.

Должен отметить, что практически одновременно (в течение трех месяцев) у нас в банке проводилось множество HR-проектов (например, оценка вовлеченности сотрудников на уровне Erste Group , оценка по методу «360°» и другие), поэтому люди были очень загружены - буквально завалены опросами. Все же проект по оценке удовлетворенности внутренних клиентов был очень важен для нас (к тому же он проводился впервые), мы его всячески «пиарили». Для периода, когда у людей была такая загрузка, активность свыше 50% - это очень хороший показатель.

Время для проведения оценки мы выбрали так, чтобы успеть собрать все данные к концу года, поскольку план работы HR-службы на следующий год хотели подготовить уже с учетом анализа полученных результатов. К тому же в начале 2012-го мы уже начали оценку выполнения KPI’s руководителями департаментов, и необходимы были данные удовлетворенности работой их подразделений со стороны внутренних клиентов.

К декабрю прошлого года мы подготовили все отчеты:

  1. Полный отчет по всему банку для правления.
  2. Отчеты для директоров департаментов (общие результаты по банку в целом и детальный анализ по подразделению; комментарии сотрудников; список лучших работников).
  3. Отчеты по отдельным управлениям/ отделам (по запросу руководителей).

Кроме того, HR-специалисты подготовили рекомендации для руководителей (по дальнейшим действиям в рамках банка в целом и по отдельным подразделениям), а также оказали им помощь в интерпретации полученных данных и проведении коммуникаций с коллективами отдельных подразделений.

В результате средний уровень качества обслуживания внутренних клиентов составил 7,09 баллов, что соответствует нашим ожиданиям.

В развернутые отчеты для руководителей были включены графики, показывающие место их подразделений в общем рейтинге (рис. 3 ).

Изучив подробную информацию о распределении оценок между подразделениями по различным критериям, мы получили возможность наглядно выделить сильные и слабые стороны во взаимоотношениях с коллегами как на уровне каждого подразделения, так и в целом по банку.

Сводная матрица средних оценок по всем подразделениям - оценивающим и оцениваемым (рис. 4 ) помогла нам выделить проблемные зоны в коммуникациях между подразделениями, а также выявить текущие или потенциальные конфликты.

Рис. 4. Сводная матрица средних оценок

Эти данные были доступны только членам правления. Проанализировав ситуацию, топ-менеджеры провели индивидуальные беседы со своими подчиненными (директорами департаментов) и продумали действия по улучшению ситуации.

Разобраться в сути конфликтов очень помогли комментарии сотрудников: благодаря им мы увидели то, что обычно взгляду «постороннего» не открывается. Кроме того, комментарии указали нам на проблемы в процессах и заставили посмотреть на многие вещи по-другому.

Хотя большинство оценок попадают в приемлемый «коридор» шесть-восемь баллов, люди использовали всю шкалу (встречались и минимальные - один-два балла). У участников опроса была возможность поставить и самые низкие, и самые высокие оценки - без комментариев. Кстати, с этого года мы решили внести изменение - в случае если сотрудник ставит крайне низкие или высокие оценки, он будет обязан прокомментировать почему он оценивает подразделение именно так.

Обсуждение аналитических материалов по итогам оценки прошло по всем уровням управления (рис. 5 ).

Рис. 5. Действия со стороны руководителей

После рассмотрения результатов на заседании Правления руководители (директора департаментов) провели встречи со своими подчиненными - начальниками управлений и отделов, а те, в свою очередь, - со специалистами всех уровней.

На встречах решалось несколько вопросов:

  1. Предоставление обратной связи.
  2. Обсуждение сильных/ слабых сторон и проблемных зон.
  3. Разработка плана действий по повышению качества обслуживания внутренних клиентов.
  4. Назначение ответственных за реализацию мероприятий и утверждение сроков.

Выводы

Мы стремились к тому, чтобы инструмент позволял не только измерять эффективность работы подразделений, но и анализировать плюсы/ минусы внутренних коммуникаций. Наши ожидания в отношении системы оценки оправдались.

Преимущества для руководителей:

  • полученные данные явились основой для принятия управленческих решений;
  • руководители стали лучше понимать сильные и слабые стороны своих подразделений. При этом каждый руководитель видел, как его подразделение оценивается его же подчиненными, а также сотрудниками других подразделений;