Самооценка работника пример заполнения. Оценка руководителя и сотрудника: основные отличия. Методы оценки работы персонала

Личная информация:

Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины). Ученик Александра Фридмана.

Один из соавторов книги "Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни": http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

эксперт по системному бизнесу

Главное в шахматах это не то, на сколько ходов вперед ты думаешь, а то, как ты анализируешь текущую ситуацию.

Гарри Каспаров

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Неожиданный ракурс: Почему многие руководители разочаровались в планировании

Каждый руководитель рано или поздно начинает внедрять планирование в своей компании/подразделении. И с удивлением обнаруживает, что толку и продуктивности оно само по себе прибавляет в работе немного , а вот времени требует прилично.

Думаю, что каждому знакома следующая ситуация: “Планы составлены наполеоновские, а в конечной точке обнаруживается, что к ним даже и не приступали” . И даже на день что толку планировать, если потом никто не проверит, что было сделано в итоге!

Сложно поспорить, что это, мягко говоря, демотивирует руководителей , а планирование признаётся неэффективным средством в деле достижения каких-либо результатов.

Секрет в том, что планирование бессмысленно без разбора в последующем фактических результатов . Внедрение системы анализа и оценки рабочих отчётов - лучшее средство контроля выполнения запланированного. Об этом и пойдёт речь.

“Хаос в голове и выполняемых задачах” - как национальная культура менеджмента

Тайм-менеджмент идёт семимильными шагами в массы. Словом “планирование” удивишь уже далеко не всех. И даже рабочие отчёты есть во многих компаниях. Однако до сих пор есть очень много руководителей, которые говорят следующее “У нас работают творческие люди, поэтому им крайне противопоказано планирование и отчётность, в любом виде” .

На мой взгляд, подобные заявления связаны с нежеланием и неумением пользоваться планированием. Ведь для внедрения планирования и отчётности в повседневность рабочих будней придётся вытащить из зоны комфорта как и сотрудников, которые привыкли работать в режиме “хаос-менеджмента”, так и себя любимого!

Кстати, хаос может быть выгоден и некоторым линейным руководителям

Кстати, хаос может быть выгоден и некоторым линейным руководителям (самое время им задуматься о собственном бесперспективном будущем) - ведь в такой обстановке сложно найти виноватых , а все проблемы в подразделении могут быть списаны на обстоятельства непреодолимой силы, нестандартность ситуации и нерадивых подчинённых.

А во сколько обходится атмосфера “творчества и медитации” для вашей компании?

Но платить за дружественную атмосферу “медитации” и “творчества” в своём коллективе или нет - персональный выбор каждого. Только потом не удивляйтесь, если в условиях ужесточающейся конкуренции и… тс-с-с-с... надвигающихся экономических турбулентностей производительность труда в вашей компании “внезапно” окажется за рамками рентабельности .

Руководителю полезно помнить, что если планируемые работы им не разбираются на предмет актуальности, а выполненные задачи - на предмет эффективности выполнения, то, скорее всего, и планы, и отчёты существуют в вашей компании (или отделе) для галочки. А раз так, то их существование продолжает “подрывать” ваш авторитет в частности и корпоративные правила - в целом.

Мне часто задают вопрос: “Чем же принципиально отличается “отчёт для галочки” от “отчёта - управленческого инструмента” ?. Отличие одновременно и простое, и сложное. Для того чтобы отчёты стали полезным управленческим инструментом, их необходимо разбирать, оценивать, обсуждать с сотрудниками, делать выводы и по итогам корректировать дальнейшую работу .

Выгоды руководителя от регулярного анализа и разбора отчётов подчинённых

реальность картины происходящего в компании/отделе - как делается по факту (а не на словах и не на бумаге).
по отчётам можно заранее узнать о многих потенциальных проблемах , которые ещё не возникли, но в ближайшее время могут;
прозрачность эффективности работы каждого сотрудника (сколько и каких задач он успевает за рабочий день);
производительность труда сотрудников возрастает как минимум на 20-30% (все знают: разбираться и оцениваться будет каждый отчёт, на атомы может быть разложена любая выполненная задача).
по итогам анализа конкретных задач можно выявить и скорректировать неэффективные способы их выполнения .

Комментарий эксперта в корпоративном управлении, Александра Фридмана, специально для блога «Открытой Студии»

Обычно идея написания отчётов не вызывает большого энтузиазма, равно как и идея планирования вообще. Общий вектор сопротивления примерно таков: нам что, работать или бумажки писать? Я лучше больше сделаю... Мне было некогда составлять план (делать отчёт), у меня было много работы. И т.п.
Поэтому внедрение планирования и отчётов начинается с идеи: "Не нужно делать БОЛЬШЕ, нужно сделать то, что нужно. Качественно". "То, что нужно" определяется расстановкой приоритетов, качественно - планированием достаточного с точки зрения технологии времени.
Очень важно, чтобы руководитель, предлагая планирование и отчётность как ключевой инструмент, был твёрд мыслью голосом и действием. Сплошь и рядом эта идея озвучивается неуверенно, а впоследствии сам руководитель не планирует своей работы, не планирует работу и обратную связь с отчётами - по объективным, конечно же, причинам - и в итоге всё разваливается, как карточный домик.
Ваша работа в объявленной методике + готовность реально спросить за её нарушение - залог успешного внедрения. И не забудьте объяснить подчинённым цели сей инновации, опираясь на факты и цифры, а не на бурный "поток сознания".

Александр Фридман

Управляющий партнёр консалтинговой компании «Amadeus Group»,
автор книги “Вы или Вас. Эффективная эксплуатация подчинённых”

Рабочие отчеты: Методика и правила оценки рабочего отчёта и ответов на комментарии к нему

Коллеги-руководители, пора переходить к практике. Приведу здесь существующий и реально работающий в “Открытой Студии” регламент по работе с ежедневными отчётами подчинённых. Напоминаю, что в статье я подробно рассказывал, из чего должен состоять хороший отчёт.

Итак, существует 2 основных варианта обсуждения рабочего отчёта: “очный” (устный) и “заочный” .

Правила “очного” обсуждения

Рекомендуется использовать скайп (голосовое общение) и в этом случае детально разбирать каждый пункт. Использовать скайп с “расшариванием” экрана (или без) гораздо удобнее, чем сидеть вместе за одним компьютером.
Проверяющий заносит комментарий по уточненным пунктам, и если открытых вопросов не осталось, то оценивает отчёт.
По итогам разбора руководитель, принимающий отчёт, должен поставить комментарий в формате “Отчёт разобран DD.MM.YY <имя+фамилия руководителя-в-творит.-падеже> в разговоре по скайп”.

Правила “заочного” обсуждения

По итогам разбора руководитель, принимающий отчёт, должен поставить комментарий в формате “Отчёт был изучен DD.MM.YY <имя+фамилия руководителя-в-род.-падеже> без голосового обсуждения”.

Каждый отчёт подчинённого должен проходить через "мясорубку" подробной проверки

Общие правила для обоих вариантов

Проверяющий должен особенно обратить внимание на следующие пункты отчёта (своего рода показатели эффективности работы сотрудника):

расхождение рабочего времени из раздела “рабочее время” корпоративного портала "Битрикс-24" и суммарного времени в отчёте, затраченное на выполнение задач;
слишком длительное время на выполнение задачи;
не понятна суть произведённых работ по задаче;
не указано чётко, где находится результат выполненной задачи.
рядом с информацией о реакции на возникшую проблему/задачу нет данных, каким образом и когда эту проблему планируется решать, и как её избежать в будущем.

По любой выполненной задаче из отчёта может быть

задан уточняющий вопрос с просьбой детально рассказать про процесс её выполнения, полученный результат, а также пояснить затраченное время.

Проверяющий должен проверить результат и процесс выполнения каждой задачи на соответствие алгоритмам. Если способ выполнения задачи или результат НЕ соответствует алгоритму/регламенту, то:

Нужно узнать, как Сотрудник выполнял задачу.
Если это более эффективный способ , то его необходимо алгоритмизировать и регламентировать (с заменой старого и менее эффективного способа). Подробнее о регламентах читайте “ ”.
Проступок Сотруднику заносится в любом случае, т.к. если есть предложение по улучшению алгоритма, то его необходимо инициировать заранее (а не по факту пытаться доказывать, что это был оптимальный способ решения задачи) + проинформировать об этом руководителя. Почему именно так? Читайте “ ”.

Проверяющий должен проверить “новизну” каждой задачи:

В случае если задача была выполнена в первый раз, и при этом может возникнуть похожая задача в будущем - её необходимо алгоритмизировать в соответствии с регламентом по алгоритмизации. Вас начинает охватывать тихий ужас? Тогда читайте “Как делегировать разработку инструкций своим подчинённым
“Отрицательная” оценка выставляется в случае:

лишних пунктов в отчёте;
некорректно указанного времени;
задача выполнена НЕ по алгоритму;
другие подобные отклонения.

“Положительная” выставляется, если

к отчёту и выполненным задачам серьёзных претензий нет.

Работа с комментариями к отчёту

Любое выявленное отклонение, недостаток, выясненная проблема в нашей работе (и т.п.) в отчёте должны быть зафиксированы проверяющим в комментарии к отчёту.

— это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или .

Цели оценки персонала

Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

Задачи оценки персонала:

оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
определить затраты на обучение;
поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;
организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;
разрабатывать программы и развития персонала.

Субъекты оценки персонала:

линейные руководители . Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;
работники ;
коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;
лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки — коллеги, независимые эксперты — только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.

Объект оценки персонала

Объект оценки — тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве.

Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

Предмет оценки персонала

Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, и результативность труда.

Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки персонала


Естественно- биологические	Возраст Состояние здоровья Умственные способности Физические способности Климат Географическая среда Сезонность и др.
Социально-экономические	Состояние экономики Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы Квалификация работников Мотивация труда Уровень жизни Уровень социальной защищенности и др.
Технико-организационные	Характер решаемых задач Сложность труда Состояние организации производства и труда Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.) Объем и качество получаемой информации Уровень использования научно-технических достижений и др.
Социально-психологические	Отношение к труду Психофизиологическое состояние работника Моральный климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие многоукладной экономики Развитие предпринимательства Уровень и объем приватизации Самостоятельный выбор системы оплаты труда Либерализация цен Акционирование организаций и др.

Критерии оценки персонала

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Критерий оценки персонала — порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;
деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;
специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Оценка результатов труда персонала

Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников, но, как было отмечено выше, легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее — для руководителей и специалистов.

Две группы показателей используемых при оценке результативности труда:

прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;
косвенные показатели , характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности».

Перечень показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов

Должности	Перечень показателей оценки результатов труда
Руководитель организации	Прибыль Рост прибыли Рентабельность производства Показатели оборачиваемости капитала Доля на рынке Конкурентоспособность продукции
Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера)	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре Динамика объема производства Динамика производительности труда Снижение издержек производства Количество рекламаций и их динамика Показатели качества выпускаемой продукции Величина и потери от простоев Коэффициент текучести кадров
Руководитель службы управления персоналом	Производительность труда и ее динамика Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции Удельный вес технически обоснованных норм Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика Коэффициент текучести кадров и его динамика Количество вакантных мест Показатели по обучению и повышению квалификации персонала Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика)
Менеджер по персоналу	Количество вакантных мест в организации Количество претендентов на одно вакантное место Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям

Этапы оценки:

описание функций;
определение требований;
оценка по факторам конкретного исполнителя;
расчет общей оценки;
сопоставление со стандартом;
оценка уровня сотрудника;
доведение результатов оценки до подчиненного.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель . Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.

Задача службы персонала , осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Необходимые условия и требования к технологии оценки персонала:

объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Методы оценки персонала

Классификации методов оценки:

оценка потенциала работника;
деловая оценка.

Методы оценки потенциала работников

1. Центры оценки персонала . Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала (более подробно в п. 8.3).

2. Тесты на профпригодность . Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей . Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии . Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты . Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью . Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации . Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы . 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Результаты сравнительной эффективности методов оценки кандидатов

Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов

Методы деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала в процессе трудовой деятельности может осуществляться следующими методами:

Методы индивидуальной оценки

1. Анкеты и сравнительные оценки

2. Метод заданного выбора — анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

3. Шкала рейтингов поведенческих установок — анкета, в которой описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

4. Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

5. Метод оценки по решающей ситуации . Для использования этого метода специалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчиненными.

6. Шкала наблюдения за поведением , как метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы групповой оценки

Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

1. Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20 человек, значительно проще выделить успешного или неуспешного работника, чем про- ранжировать среднего.

Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации . Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбирать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

2. Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. На пересечении фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико — число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной.

3. КТУ (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Величина базового КТУ равна единице.

В США наиболее часто используется метод географической шкалы рейтинга. Широко применяются описательный метод и анкеты. Доля других методов составляет не более 5%. Классификацию и сравнение по парам используют 10-13% работодателей.

В прошлом номере мы обсудили возможности должностной инструкции как документа, регламентирующего деятельность персонала, и убедились в том, что для полноценного описания должности ДИ недостаточно. В этой статье мы хотели бы предложить второй способ оценки - профиль должности, решающий одновременно несколько задач в области управления персоналом, и показать на конкретном примере из практики, как можно провести описание должности с использованием этого инструмента.

П родолжая тему описания должности, вновь обратимся к практическому примеру Натальи Ивановны Беляевой, старшего менеджера отдела административно-хозяйственного обеспечения ЗАО «Торговый Дом» Северсталь - Инвест».

В 2009 году в ЗАО «Торговый Дом» Северсталь - Инвест» был начат проект «Совершенствование системы оплаты труда на основе описания должностей». Главная цель проекта - создание механизма управления затратами на персонал и единых правил оплаты труда в компании путем:

описания целей, областей ответственности, основных задач и показателей работы должности;
оценки должностей в соответствии с принятыми параметрами с помощью экспертной группы, в которую входили представители всех структурных подразделений;
регулярной оценки должностей с точки зрения их стоимости на региональном рынке труда.

Процесс состоял из нескольких этапов, в результате которых были разработаны принципы описания и параметры оценки должностей, проведена работа по описанию всех должностей компании. Итогом стала утвержденная процедура описаний и оценки должностей, комплект материалов для разработки «Положения об окладах», составлен Перечень должностей (ключевых, важных, ординарных) для последующей реализации Программы кадрового резерва и развития персонала. Все это позволило оптимизировать структуру управления, исключить дублирование задач и функций.

При описании должности мы придерживались нескольких важных ключевых принципов:

Анализировать смысл существования должности, а не составлять список задач и действий.
Анализировать должности, а не людей.
Ориентироваться на «эффективного работника» (описание должно отражать идеальное положение вещей).
Отражать факты, а не мнения.
Показывать ответственность за результат, а не за людей, имущество или тонны.
Реализация данного проекта в рамках нашего подразделения позволила закрепить распределение обязанностей между всеми сотрудниками канцелярии.

Описание должности специалиста по делопроизводству и документообороту (входящая корреспонденция) приобрело новую форму (см. Пример).

Пример

Описание должности «Делопроизводитель (входящая документация)»

Свернуть Показать

Одним из итогов проекта стали принятые в компании «Принципы увеличения окладов», в которых оговорены основания для увеличения окладов, процедура и условия установления размеров окладов. Основным условием увеличения оклада является увеличение функциональных обязанностей сотрудников, которое возможно:

в связи с перераспределением функциональных обязанностей сокращенных сотрудников;
в ходе реструктуризации в том случае, если появились новые зоны ответственности, записанные в Job Description.

В результате в наше подразделение было передано несколько функций из других подразделений компании, что привело к пересмотру функциональных обязанностей и появлению новых зон ответственности для всех делопроизводителей. Для лучшей организации работы теперь каждый из специалистов имеет постоянно закрепленные задачи: у одного - входящая корреспонденция, у другого - ознакомление с распорядительными документами, курьер и т.д. Кроме того, мы сократили должность одного делопроизводителя, а его обязанности передали остальным специалистам по делопроизводству, что было отражено в описании должностей. На кадровой комиссии было принято решение об увеличении окладов сотрудникам канцелярии в связи с увеличением объема работы.

Сейчас на предприятии решается задача по созданию системы взаимозаменяемости специалистов и описание должности является хорошим помощником в ее реализации, поскольку именно в нем зафиксированы цели должности и действия, которые необходимо выполнить сотрудникам для решения рабочих задач.

Прокомментируем приведенный пример описания должности.

Данная схема оценки должности включает в свою структуру достаточно подробный функционал должности, что позволяет создать идеальную модель действий сотрудника, работающего на данной должностной позиции. Поскольку цель описания должностей была четко обозначена, формат описания должности соответствовал поставленным задачам.

Хотелось бы отметить, что можно описать должность в более развернутом формате, используя впоследствии полученный эталон должности не только для решения вопросов выстраивания системы мотивации, грейдирования. Более подробный формат описания должности может использоваться в системе подбора и оценки кандидатов, адаптации, оценке персонала, при реализации процессов развития и обучения работников.

В приведенном практическом примере описания должности можно более подробно осветить несколько разделов:

«Требуемые знания» - «Необходимые умения и навыки».

Несмотря на то что на предприятии, согласно должностной инструкции, допускается прием на работу на должность «Делопроизводитель» кандидатов без опыта работы, без жестко закрепленных требований к знаниям и умениям, само описание должности требует от делопроизводителя опыта работы от 1 года и наличия высшего образования. Также перед отделом персонала может быть поставлена задача найти кандидатов с соответствующим опытом работы и определенным уровнем знаний, умений и навыков в предметной области: в нашем случае это знания и навыки в области организации и реализации документооборота на предприятии. Информации, приведенной в существующем описании должности, будет недостаточно для того, чтобы определить и выявить наличие или отсутствие требуемых знаний и навыков у кандидатов. Более полное описание знаний, умений и навыков может быть востребовано тогда, когда появится необходимость провести оценку сотрудников, работающих в должности «Делопроизводитель». Оценка может проводиться только при наличии стандарта должности, ее эталона, с которым можно сравнить качество деятельности работников предприятия. А это значит, что помимо подробного функционала нам понадобится развернутое описание требуемых знаний, умений и навыков, позволяющих сотруднику выполнять свои обязанности качественно для того, чтобы достигать поставленных рабочих целей и решать задачи должности. И вновь в этом случае информации, представленной в описании должности, может быть недостаточно.

Поэтому раздел описания должности «Требуемые знания» может быть несколько видоизменен.

Выполнить эту задачу можно, используя метод описания ключевых компетенций. В предлагаемом ниже описании ЗУН мы использовали стандартную терминологию, используемую при моделировании компетенций.

К сведению

Свернуть Показать

Кластер - это группа однородных, родственных компетенций.

Термин «Компетенция» можно трактовать с нескольких точек зрения. Во-первых, когда компетенция рассматривается как эталонное требование к профессиональному профилю сотрудника, - это совокупность знаний, умений и навыков, наличие которых у сотрудника обеспечивает требуемое качество выполняемых им обязанностей в необходимые сроки (используется при создании модели компетенций для оценки или описания должности). Во-вторых, если компетенция рассматривается как свойство/качество сотрудника, то это его способность использовать свои знания, умения и навыки в профессиональной сфере для выполнения рабочих задач в требуемые сроки с необходимым качеством для достижения требуемого результата (используется в процессе оценки персонала).

Индикатор - это конкретное проявление знания, умения или навыка. Благодаря таким индикаторам мы понимаем, в какой степени и в каком качестве сформирована та или иная компетенция у сотрудника. Благодаря индикаторам можно определить уровень сформированности знания, умения или навыка. Кластер может быть оценен как в ходе проведения интервью, так и при анализе текущей деятельности сотрудника и ее результатов, которая может проводиться либо непосредственным руководителем, либо HR-специалистом.

Например, модель компетенций, исходя из приведенного описания должности, может выглядеть следующим образом, как представлено в Таблице 1 (отметим сразу, что это лишь примерный вариант, который можно рассматривать как определенный вектор для разработки модели компетенций для конкретной должности).

Таблица 1

Пример компетенций для должности «Делопроизводитель»

Свернуть Показать

В данной таблице мы привели пример описания лишь одной группы профессиональных компетенций, связанных процессом организации делопроизводства. Остальные требования к знаниям и умениям могут быть оформлены аналогичным образом.

Помимо профессиональных компетенций, мы могли бы порекомендовать описать инструментальные компетенции, содержащие требования должности к умениям сотрудников пользоваться оргтехникой и персональным компьютером, которые являются своеобразными «средствами труда» для делопроизводителя.

Пример описания инструментальных компетенций приведен в Таблице 2.

Таблица 2

«Инструментальные компетенции должности «Делопроизводитель»

Свернуть Показать

Помимо конкретизации раздела «Знания, умения и навыки» имеет смысл более подробно описать требования к личностным свойствам и качествам сотрудника.

Например, в приведенной практической разработке описания должности «Делопроизводитель» требования к личностным качествам приведены в виде перечисления некоторых параметров в разделе «Необходимые навыки и умения»: «Работа с МФУ, ПК, грамотность, опыт работы с людьми, опрятность, исполнительность, внимательность». Навыки работы с МФУ и ПК мы перенесли и описали в разделе «Инструментальные компетенции». Остальные перечисленные параметры являются личностными особенностями сотрудника и их можно исключить из раздела описания «Необходимые навыки и умения». В связи с этим появляется необходимость в появлении раздела в описании должности «Личностный профиль» или «Требования к личностному профилю сотрудника».

Включение в структуру описания должности требований к личностным особенностям работников позволит менеджерам по персоналу производить более точный подбор персонала на данную должность. Каждый менеджер по подбору персонала, как и руководитель, оценивающий кандидатов на должность, сталкивался с тем, что далеко не всегда профессиональная подготовленность кандидата, его опыт обеспечивали требуемое качество работы сотрудника в должности. В подобных случаях мы сталкиваемся с влиянием личностных особенностей сотрудника на качество его работы. Равно как и при анализе результатов уже работающих сотрудников многие руководители подразделений и HR-специалисты определяли, что причинами невыполнения или ненадлежащего выполнения поставленных задач не являются знания или умения работника. В некоторых случаях причиной может являться, например, недостаточная мотивированность сотрудника на выполнение своих обязанностей или психологическая неготовность выполнять задачи с требуемым качеством (например, низкий уровень концентрации внимания приводит к увеличению количества ошибок).

На наш взгляд, в разделе личностные особенности сотрудника для должности «Делопроизводитель» можно было бы описать так, как это представлено в Таблице 3.

Таблица 3

Личностный профиль сотрудника, работающего в должности «Делопроизводитель»

Свернуть Показать

Отметим, что Таблица 3, отражающая требования предприятия к личностным свойствам и качествам сотрудника, приведена в качестве примера и, конечно же, может и должна быть откорректирована в соответствии с требованиями к сотрудникам, работающим на должности «Делопроизводитель» в конкретной компании. Отметим лишь, что составление профиля личностных свойств может проводиться на основании анализа деятельности уже работающих успешных сотрудников и функциональных обязанностей должности, требующих от работников выраженности конкретных личностных свойств и качеств.

Немаловажным аспектом в оценке должности является определение параметров эффективности деятельности сотрудника, занимающего данную должность.

В должностной инструкции, приведенной в качестве примера Натальей Ивановной, такой раздел есть.

Мы предлагаем включить в описание должности в качестве обязательного раздел «Оценка эффективности деятельности сотрудника» в должности «Делопроизводитель (входящая документация)». В нашем примере мы можем взять эту информацию из должностной инструкции и несколько дополним вышеуказанный раздел. В результате у нас появляются следующие критерии эффективности деятельности сотрудника на должности «Делопроизводитель» (критерии примерные, должны быть откорректированы под требования к эффективности деятельности сотрудников, существующие на предприятии). Приведем несколько примеров возможных критериев оценки:

Получение и отправление корреспонденции подразделениям и сторонним организациям в сроки, установленные внутренними регламентами. Периодичность оценки - 1 раз в месяц.
Отсутствие ошибок при регистрации документов и присвоении им регистрационных номеров. Периодичность оценки - 1 раз в месяц.
Своевременное предоставление справок и иной информации сотрудникам предприятия о документах, находящихся в введении делопроизводителя, в сроки, установленные внутренними регламентами, действующими в ДОУ и в требуемой форме. Периодичность оценки - 1 раз в месяц.

В итоге план развернутого описания должности может выглядеть следующим образом:

Остается решить вопрос, какое место могут занимать два документа описание или профиль должности и должностная инструкция.

По нашему убеждению, изначально должно создаваться описание должности. На его основании можно и нужно создавать должностную инструкцию. В этом случае ДИ будет более полной, конкретной, наполненной информацией, имеющей прямое отношение к работе сотрудника на данном предприятии в конкретной должности. Между тем функции этих двух документов сохранят свои отличия. Должностная инструкция будет выступать в качестве регламентирующего документа, в то время как описание должности в качестве эталона должности относится к категории организационного документа, структурирующего систему управления персоналом.

В заключение мы хотели бы сказать, что формат описания должности всегда соответствует конкретным задачам предприятия. Пример практического использования описания должности, приведенного в статье нашими многоуважаемыми коллегами-практиками, показывает нам, какие способы описания должности выбирают конкретные предприятия для достижения поставленных целей и решения внутренних задач.

В своих комментариях мы подготовили несколько рекомендаций и показали пример того, как описание должности может быть расширено и доработано для того, чтобы решать задачи нескольких уровней, будь то систематизация системы оплаты труда или реализация таких ключевых HR-процессов, как рекрутинг и оценка персонала.

Благодарим сотрудников ЗАО «Торговый Дом «Северсталь - Инвест» за предоставленную возможность ознакомиться с практическим применением метода оценки должности. Мы уверены, что этот ценный практический материал поможет многим предприятиям создать собственную систему описания и оценки должностей или принять решение о необходимости проведения такой оценки.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Оценка работы персонала - это процесс, который включает в себя определение и доведение до сведения работника информации о том, как он выполняет свою работу, и, в идеале, разработка плана улучшения работы. Оценка не только позволяет работнику яснее увидеть стоящие перед ним задачи и узнать, насколько хорошо он работает, но также оказывает влияние на будущую работу, на отношение к делу и желание добиться наилучших результатов. Исполнитель будет работать с большей отдачей, если будет воспринимать оценку своего труда как справедливую и понятную.

Использование результатов оценки работы персонала для принятия управленческих и административных решений, связанных с продвижением, увольнением, стимулированием и наказаниями, является одной из наиболее распространенных областей ее применения. Результаты, достигнутые работником, часто являются самым существенным основанием для решения о его продвижении по служебной лестнице. И хотя успешная работа сотрудника в данный момент на данном рабочем месте вовсе не означает, что он будет столь же успешно исполнять работу и на более высоком уровне, все же информация, полученная в результате оценки, имеет высокую ценность для прогноза успехов работника в новой должности.

Стимулирование работника к достижению высоких рабочих результатов и к проявлению наилучших образцов рабочего поведения возможно лишь в том случае, если система оценки способна выявить те различия в рабочих результатах и трудовом поведении работников, которые четко соотносятся с различиями в уровне их профессиональной успешности.

Основным фактором безопасности и успешности деятельности «Связной-Логистика» считается его кадровая политика. Специфика участия сотрудников в совершенствовании работы связана с необходимостью жесткого директивного поведения, недопустимостью отступления от нормативных документов и инструкций, определенной закрытостью отношений, а также высоким уровнем профессиональной культуры.

Для выполнения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить требования к оценке трудовой деятельности персонала.

2. Проанализировать методы оценки трудовой деятельности персонала.

3. Исследовать порядок проведения аттестации на АО «Связной».

Предмет исследования - Оценка трудовой деятельности персонала организации. Объект исследования - АО «Связной».

Тема работы достаточно важна и актуальна, оценка деятельности персонала отражает конечные результаты деятельности организации.

1. Методы оценки управленческого персонала

1.1 Оценка персонала в трудовой деятельности

Трудовая деятельность - это жестко фиксированный во времени и пространстве целесообразный ряд операций и функций, совершаемых людьми, объединенными в трудовые организации.

Для того чтобы деятельность персонала была более результативной и использовалась достаточно эффективно, необходимо использовать оценку труда, с применением показателей и вознаграждением по их достижению. Оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудников вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной.

Оценка персонала - это система выявления определенных характеристик сотрудников, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленных на увеличение результативности подчиненных.

Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

· оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;

· анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;

· оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Оценка работы может использоваться как один из методов контроля за работой персонала с целью поддержания установленных стандартов работы. Если выясняется, что работа персонала не соответствует этим стандартам, то организация в зависимости от выявленных причин неудовлетворительной работы может предпринять следующие шаги:

· реорганизация процесса труда: упрощение работ, изменение организации труда и др.;

· изменение норм выработки;

· обучение или переобучение работников;

· разработка и внедрение программ, направленных на повышение уровня мотивации и приверженности персонала своей организации;

· перемещение на другие должности работников, не справляющихся со своими обязанностями;

· увольнение неподходящих работников и набор новых работников.

Эффективность деятельности компании напрямую зависит от того, насколько рабочие показатели каждого сотрудника соответствуют установленным требованиям. Показателем эффективности служат критерии оценки персонала. Эти критерии помогают выявить личные (отдельного сотрудника) или общие (структурного подразделения) причины низкой эффективности работы. Критерии оценки персонала - это критическая черта, которая разделяет удовлетворительное и неудовлетворительное функционирование коллектива. Чтобы информация, полученная в результате проверки, была достоверна, показатели эффективности должны быть четко продуманы и максимально адаптированы под конкретные цели организации.

Критерии оценки персонала делятся на четыре группы: общеорганизационные и специализированные, количественные и качественные, объективные и субъективные, интегральные и простые.

Общеорганизационные критерии применимы ко всем сотрудникам, а специализированные оценивают эффективность отдельной должности или рабочего места. Количественные показатели отражают объемы производства валовой, товарной продукции, прибыли, численность работающих и т.д. в абсолютных величинах (рублях, тоннах, метрах, человеко-часах и др.).

Качественные показатели - это относительные величины, например повышение производительности труда, прирост эффективности, снижение затрат и др., выражающие соотношение между количественными показателями. Следует иметь в виду, что качественные показатели имеют количественную определенность, а количественные -- качественную характеристику. Объективные критерии оценивают соответствие работы установленным в конкретной компании стандартам и нормативам, а субъективные опираются на мнение экспертов. Простые критерии проверяют отдельные аспекты труда и трудового поведения (производительность, соблюдение графика рабочего времени и т.д.), а интегральные сочетают информацию различных характеристик, связанных в исполнением работником своих обязанностей.

Каким образом проводить оценку персонала, решает руководитель. Именно он дает задание на разработку необходимых документов, определяет категорию работников, подлежащих оценке. Это могут быть все работники предприятия, только рабочие, или, наоборот, только специалисты.

На каждого работника необходимо подготовить оценочный лист. Оценки в него проставляются непосредственным руководителем структурного подразделения (начальником цеха, мастером, начальником отдела) по окончании определенного периода (квартала, года).

Каждый работник должен ознакомиться со своим оценочным листом. После этого его нужно сдать в отдел управления персоналом, где он должен храниться до окончания следующего отчетного периода.

Итоги оценки эффективности работы персонала должны учитываться руководителем при:

* составлении резерва кадров;

* замещении вакантной должности;

* распределении премиального фонда;

* направлении работников на курсы повышения квалификации и пр.

Организация должна установить, работа каких категорий персонала подлежит регулярной оценке. В зависимости от того, какая категория работников будет оцениваться, меняются и содержание системы оценки и используемые при этом критерии и нормативы. Например, оценка работы руководителей, работа которых плохо поддается регламентации или требует выполнения широкого набора различных задач, не будет ограничиваться лишь количественными показателями, характеризующими работу соответствующего подразделения организации, а будет включать ряд качественных показателей, призванных оценить важнейшие компоненты деятельности руководителя. Напротив, оценка обслуживающего персонала может преимущественно основываться на количественных показателях, отражающих производительность и качество их труда. Если результаты оценки используются для более тесной увязки рабочих показателей и оплаты труда, то оцениваться должны только те результаты, которые находятся под контролем работника или зависят от его рабочих усилий. Если же рабочие результаты не зависят полностью от работника, если работник не имеет полного контроля над своей работой (например, работа на сборочном конвейере, когда результаты работника зависят и от работы других людей), в таких случаях имеет смысл оценивать не отдельного работника, а результаты работы всей бригады, рабочей группы или целого подразделения.

Более глубокая оценка персонала происходит при проведении аттестации работников. Она, как правило, распространяется только на специалистов и руководителей предприятия и проводится один раз в три года. Решение о проведении очередной или внеочередной аттестации принимается руководителем, действующим на правах единоначалия. Это решение утверждается приказом. На основании «Положения об аттестации» создается одна или более (в зависимости от размера компании) аттестационные комиссии, составляется график проведения аттестации, выполняются другие необходимые мероприятия.

1.2 Оценка результатов труда персонала

Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.

Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов.

Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Путем сравнения с запланированным заданием и оценивается результат их труда.

Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью, достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как критерий оценки - своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т. п.) и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т. п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т. п.).Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4 - 6); составляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.

При оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т. п. В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим "идеальным" представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очередная аттестация, аттестация по истечении испытательного срока, аттестация при продвижении по службе и аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих. Аттестация по истечении испытательного срока проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте. Аттестация при продвижении по службе должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение проводится в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации во всех подразделениях организации.

Аттестация проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по результатам аттестации.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя организации по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации. Аттестационная комиссия работает без отрыва от основных должностных обязанностей по совместительству.

Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых -- их непосредственные начальники. Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых.

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности в подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управления персоналом. Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее чем за две недели до аттестации.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия на заседание комиссии. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания. Если сотрудники, прошедшие аттестацию, относятся к разным подразделениям, то протоколы оформляются для каждого подразделения отдельно.

На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

Выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

Оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

Оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

Мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

Сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

Мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника

Для оценки факторов результативности чаше всего используется балльный метод.

Таблица 1 - Пример балльной оценки сложности и качества труда

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки результатов труда применяются различные методы, классификация и краткая характеристика.

Таблица 2 - Основные методы оценки результатов труда персонала

	Краткая характеристика метода
1. Метод стандартных оценок	Руководитель заполняет специальную форму, в которой характеризует каждый аспект работы сотрудника
2. Метод анкет и сравнительных анкет	Включает принцип описания поведения работника. Оценивающий ставит отметку (оценку) против каждой характеристики; оценки могут агрегироваться.
3. Описательный метод	Основан на последовательной характеристике достоинств и недостатков в поведении работника по отобранным критериям.
4. Метод вынужденного отбора	Эксперты выбирают из заданного набора наиболее подходящие черты для данного работника
5. Метод решающей ситуации	Основывается на перечне случаев «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных т.н. решающих ситуациях.
	Основан на проставлении количественной оценки по принятой в данном случае шкале каждой черте характера оцениваемого работника, получая в результате его профессиональный личный профиль
	Экспертом заполняются анкеты, содержащие 6-10 важнейших характеристик работы, формулируемых на основе анализа 5-6 важнейших решающих ситуаций для оценки квалификации.
8. Метод управления по целям	Основан на оценке достижения работником установленных совместно с руководителем количественно определенных целей на конкретный период времени.

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности. Наибольшая сложность в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.

Основные методы, которые могут применяться при деловой оценке персонала:

1. Аттестация (экзамен) - это периодическая комплексная проверка уровня деловых личностных и моральных качеств работника по соответствующей, занимаемой им должности.

2. Ассессмент-центр - комплексная оценка персонала экспертами, которая включает в себя деловые игры - моделирование, проигрывание типичных рабочих ситуаций, интервью и тестирование.

3. Собеседование - оценка трудовой деятельности сотрудника его непосредственным руководителем путем проведения личной беседы.

4. Кейсы - анализ ситуации, выявление сути проблем и предложение возможных решений.

6. Тестирование - оценка уровня квалификации сотрудника, его психологических, физиологических и личных качеств.

Периодичность проведения оценки работы персонала зависит от специфики бизнеса, характера работы сотрудников и от метода оценки. Так, аттестацию, тестирование, центр оценки желательно организовывать один раз в год или в несколько лет, собеседование с руководителем - еженедельно, кейсы - 1-2 раза в месяц, рейтинг - по итогам каждого месяца.

2. Анализ оценки трудовой деятельности персонала в АО «Связной»

2.1 Общая характеристика организации

Акционерное общество «Связной» учреждено в 2002 году. В настоящее время число учредителей предприятия остается неизменным - 5 акционеров с равными долями участия в уставном капитале общества (по 20% у каждого участника общества). При этом 3 акционера - юридические лица, резиденты РФ и 2 акционера - физические лица, резиденты РФ.

АО «Связной» организовано в соответствии с действующим российским законодательством и, в частности, - Федеральным Законом «Об акционерных обществах». «Связной» - федеральная розничная сеть, специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных сотовых аксессуаров, портативной цифровой аудио- и фототехники.

Основной целью деятельности АО «Связной» является помочь людям в их стремлении шагнуть в мир безграничных возможностей мобильной связи, которая объединяет и делает их свободными во времени и пространстве.

Взаимоотношения АО «Связной» с обслуживаемыми кредитными организациями, представительными и исполнительными органами государственной власти, местного самоуправления, а также иными юридическими лицами строятся на основе договоров.

В своей работе отделы руководствуются Положением, инструкциями, приказами и другими нормативными актами организации. АО «Связной» возглавляет Соколов Евгений Александрович. Директор действует от имени Главного управления в пределах полномочий, определенных доверенностью, оформленной в порядке передоверия начальником Главного управления.

2.2 Анализ оценки трудовой деятельности персонала на предприятии

В соответствии с приказом «О совершенствовании работы с персоналом» от 27.02.2001г. № ОД-б7 и Положением об оценке персонала от 02.03.2001г. № 135-П оценке придан статус обязательной процедуры. В целях повышения эффективности работы с персоналом и обоснованности принятия управленческих решении проводится оценка результатов исполнительской деятельности и оценка деятельности работников в испытательный срок.

АО «Связной» все работы ведутся по плану, планированием занимаются непосредственный руководитель структурного подразделения. Планы разрабатываются на квартал, полугодие и год.

Мероприятие планируется в соответствии с задачами, функциями структурного подразделения, которые закреплены в положениях о структурных подразделениях. А согласно должностным инструкциям, на сотрудников организации определяется объем работы, конкретные сроки исполнения и требования к качеству работ.

Анализируя работу данной организации по оценке трудовой деятельности, выявлены определенные недостатки и высказаны следующие рекомендации по разделам:

1. Оценка результатов исполнительской деятельности персонала;

2. Процедура оценки результатов деятельности сотрудников руководителем;

3. Оценки исполнительской деятельности работников в испытательный срок.

Оценка исполнительской деятельности работников проводится по результатам выполнения ими плана работы за квартал. По окончании календарного года каждому работнику необходимо выводить среднегодовую оценку по результатам исполнительской деятельности и давать рекомендации по изменению карьеры.

Цели оценки результатов исполнительской деятельности сотрудников руководителем:

Определение уровня результативности деятельности работников необходимо учитывать за определенный период времени (квартал, год);

Информировать своевременно работника о степени соответствия его занимаемой должности.

Оценки результатов исполнительской деятельности должен осуществлять непосредственный руководитель в период прохождения работником испытательного срока с учетом выполнения квартального плана работы структурным подразделением. На него дополнительно должен разрабатываться индивидуальный план с учетом дополнительных и внеплановых заданий.

По результатам квартальной и годовой оценки необходимо руководителю структурного подразделения заполнять оценочные листы в соответствии с предлагаемыми формами. Оценочные листы должны быть надлежащим образом оформлены - обязательно наличие ознакомительной подписи проходящего оценку работника; руководителя, осуществляющего оценку; директора. Листы должны храниться в службе персонала и являются конфиденциальной информацией.

В процедуре оценки результатов трудовой деятельности в качестве оценивающих должны участвовать специалисты, которые приказом директора входят в экспертные комиссии подразделений, а также в их состав входят делопроизводители, инспекторы отдела персонала.

Оценку результатов исполнительской деятельности осуществляет - начальник отдела кадров «Связной».

Процедура оценки результатов исполнительской деятельности должна состоять из следующих этапов: определение параметров оценки; планирование деятельности каждого работника, оценка результатом деятельности за планируемый период, подготовка руководителем предложений по результатам оценки каждого работника, обсуждение вынесенной оценки с работником.

Для категорий работников, выполняющих разнообразные задания, требующие проявления самостоятельности и инициативы, принятия решений и т.д. избираются следующие параметры: качество выполненных заданий или соответствие конечного результата установленным стандартам, соблюдение сроков выполнения работ, объем выполненных работ, инициативность, творческий подход к делу.

Для работников, чья деятельность связана с жесткой регламентацией, точностью в выполнении технологических инструкций и схем, предусмотрены такие параметры, как: объем выполненных работ, соблюдение сроков выполнения работ.

Установленные параметры оценки доводятся до сведения работников, им также разъясняются по существу критерии оценки их работы.

При проведении оценки исполнительской деятельности необходимо исходить из того, что оценивается не потенциал работника (способности, возможности, т.п.), а реальные результаты его деятельности за определенный период.

Ежеквартально деятельность работника оценивается по каждому из установленных параметров, затем определяется оценка исполнительской деятельности за квартал как среднее арифметическое оценок за каждый из параметров. Оценочный лист обязательно должен включать графу «средняя оценка по структурному подразделению», что дает возможность специалисту соотнести свой индивидуальный балл с уровнем показателей по подразделению (отделу, сектору, группе).

Годовая оценка рассчитывается как среднее арифметическое из выставленных работнику оценок за каждый квартал.

Оценка результатов исполнительской деятельности согласовывается с директором, после этого доводится до сведения сотрудника.

Непосредственный руководитель должен провести с подчиненными работниками индивидуальные собеседования, которые не должны ограничиваться формальным вручением оценочного листа и получением ознакомительной подписи. В ходе собеседований подробно обсуждаются результаты оценки по заданным параметрам, уровень значения каждого параметра, причины снижения оценки, проговариваются возникшие разногласия, специалисту даются рекомендации и все необходимые комментарии, т.п.

По результатам оценки исполнительской деятельности управление по работе с персоналом должны формировать базу данных и осуществлять мониторинг реализации рекомендаций по планированию карьеры работников.

В процедуре оценки результатов деятельности в качестве оцениваемых участвуют руководители структурных подразделении «Связной», кроме директора - заместитель директора, главный бухгалтер, начальники отделов.

Директор дает оценку деятельности руководителей на основании анализа планов работы курируемых ими подразделений по установленным параметрам и должны заполняться оценочные листы. По согласованию с управлением по работе с персоналом возможно внесение дополнений и изменений в параметры оценки, включенные в оценочный лист.

При оценке руководителей директор «Связной» учитывает результаты проверок и ревизий, в которых отмечаются положительные или негативные аспекты работы и в целом, его отдельных подразделений. Руководители знакомятся с результатами оценки их деятельности, должны ставить на оценочном листе свою подпись, при необходимости письменно выражать свое мнение.

Оценочные листы результатов деятельности руководителей хранят в отдел по работе с персоналом.

В процедуре оценки исполнительской деятельности участвуют все сотрудники, принятые на работу в организацию с испытательным сроком. Оценка проводится руководителем, которому непосредственно подчиняется вновь принятый сотрудник. Предварительно, в начале испытательного срока, оговариваются конкретные задания, поручения и условия, необходимые сотруднику для их выполнения. До его сведения доводятся параметры, но которым он будет оцениваться. При необходимости разрабатывается индивидуальный план работника на время испытательного срока.

До окончания испытательного срока руководитель оценивает результаты деятельности сотрудника за этот период по следующим параметрам: уровень овладения нормативными документами, регламентирующими деятельность подразделения, исполнительность, сроки выполнения работ, инициативность, качество работы.

Успешность выполнения заданий в испытательный срок определяется исходя из уровня полученных оценок по 5-ти бальной шкале.

Итоговая средняя оценка рассчитывается как средняя арифметическая из оценок по пяти параметрам. При значении итоговой средней оценки равной 3 баллам и более работник считается успешно прошедшим испытательный срок. При значении оценки ниже 3 баллон непосредственный руководитель должен провести собеседование с сотрудником с целью выяснения причин низкой оценки. Результаты оценки учитываются при принятии управленческого решения о прохождении испытательного срока.

2.3 Анализ проведения аттестации на предприятии

Ежегодно в организации проводится аттестация работников, по результатам которой выявляется, возможно, скрытый хороший потенциал работников, который поощряется премиальными выплатами, или предоставлением новой должности, или сотрудника отправляет на переподготовку или повышение квалификации. В АО «Связной» был проведен опрос нескольких специалистов, и как показали результаты, они считают, что оценка исполнительской деятельности ведется формально, большая часть работников оценивается средним баллом.

1. необходимо привлекать к процедуре оценки в качестве экспертов наряду с непосредственным руководителем оцениваемого еще несколько высококвалифицированных работников;

2. Разрабатывать специальные программы по оценке персонала и проводить оценку всего персонала (включая руководителей подразделений) при помощи компьютерных технологий;

3. Разработать новые методы оценки персонала: такие как управление по целям, шкалы оценки и методы ранжирования;

4. В целях повышения эффективности работы с персоналом нужно проводить своевременно оценку трудовой деятельности.

Если «Связной» заинтересован, чтобы специалисты работали лучше, видели служебную перспективу, значит их труд нужно поощрить стимулирующими надбавками по итогам оценки исполнительской деятельности.

В АО «Связной» возникает иногда ошибка центральной тенденции, когда большая часть работников оценивается средним баллом. Хотя это недопустимо при оценке персонала, так как каждый работник выполняет свою функцию согласно должностной инструкции и нельзя уравнять их между собой, даже если они заменяют друг друга.

Так же очень важным принципом социального управления является стимулирование. Стимулирование - воздействие на потребности, интересы человека, а через них на волю и поведение. Стимулируя, побуждая к более интенсивной деятельности работника, руководители воспитывают дисциплину и инициативу, развивают заложенные в человеке способности.

Поощрение - положительное стимулирование. Оно должно быть обоснованным, своевременным, гласным. Работники могут поощряться как за успешное выполнение должностных обязанностей, так и за иные общественно-полезные дела, поэтому организации желательно разработать положение о стимулировании, поощрении работников.

В данной организации присутствует система стимулирования трудовой деятельности, к примеру в том случае когда появляется очень много работы и сотрудник не справляется, то руководитель за премию (поощрение) просит работника поработать сверхурочно, для сотрудников получающих малую заработную плату - это хороший способ получить прибавку к зарплате.

Можно сделать вывод что на кадровую службу возлагается ответственность за реализацию кадровой политики в деле подбора, расстановки, движения и учета кадров, проведение деловой оценки персонала. Она обязана организовать подготовку и проведение аттестации персонала, осуществлять меры повышения квалификации кадров, следить за соблюдением всех нормативных документов по управлению персоналом.

Заключение

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом, так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом.

Литература

управленческий персонал аттестация руководитель

1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2015.

2. Корнюшин В.Ю. Оценка и аттестация персонала. - М.: МИЭМП, 2013

3. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. М.: Питер, 2013.

4. Лукаш Ю.А. Методы оценки персонала. М.: Финпресс, 2014.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Критерии, формы и методы оценки результатов труда персонала. Оценка труда работников в Управлении ПФР. Специфика оценки результатов труда специалистов и руководителей. Предложения по совершенствованию процедуры оценки результатов труда персонала.

курсовая работа , добавлен 07.04.2011

Основные критерии и показатели оценки результатов деятельности персонала, ее формы и методы. Система оценки результатов деятельности персонала в Китае, ее совершенствование по технологии кадрового менеджмента на примере китайской корпорации "Хайэр".

контрольная работа , добавлен 09.12.2015

Теоретические аспекты и место оценки результатов деятельности в системе управления персоналом. Основные подходы к аттестации персонала. Анализ системы оценки сотрудников предприятия и предложения по ее совершенствованию на примере ООО ТД "Росвесталко".

курсовая работа , добавлен 18.03.2011

Методологические подходы к оценке персонала и результатов его деятельности. Определение эффективности деятельности сотрудников. Анализ состава и использования трудовых ресурсов на предприятии. Разработка системы оценки результатов труда персонала.

курсовая работа , добавлен 28.04.2014

Теоретическое исследование основных принципов и методов оценки работы персонала. Анализ системы оценки персонала и результатов трудовой деятельности на примере ГУ "Объединенная металлургическая компания". Развитие и совершенствование оценки персонала.

дипломная работа , добавлен 16.06.2011

Основные понятия аттестации как метода оценки персонала. Цели аттестации и роль руководителя. Внедрение системы аттестации персонала в организации. Методы и критерии оценки аттестации персонала. Оценка результатов и решение аттестационной комиссии.

реферат , добавлен 22.02.2008

курсовая работа , добавлен 05.06.2006

Сущность и значение показателей результатов труда руководителей и специалистов. Главные факторы, влияющие на результаты работы управленческого персонала. Критерии и методы, используемые при оценке результатов деятельности административного персонала.

реферат , добавлен 21.01.2016

Понятие и цели оценки персонала. Формы оценки персонала. Порядок проведения. Методы оценки персонала. Оценка труда и рабочего места, результатов труда. Оценка персонала в администрации Дзержинского района г. Новосибирска.

курсовая работа , добавлен 05.06.2006

Характеристика методов оценки работы трудового коллектива. Организационная структура предприятия ОАО "СПИ-РВК". Проведение оценки торгового персонала и руководителей фирмы. Способы повышения эффективности оценки результатов деятельности персонала.

Мысли о том, что сотрудников каким-то образом нужно оценивать как в момент приема на работу, так и в процессе работы, постоянно витают в воздухе. Многие руководители делают это на уровне интуиции: разрабатываются разные варианты тестов, проводятся письменные и устные экзамены.

Жаль только, что зачастую целью подобной аттестации является не повышение уровня профессиональной компетентности сотрудников, а избавление от неудобного сотрудника путем его увольнения (что, между прочим, вступает в противоречие с российским законодательством). У меня есть живой пример, когда в одном из салонов «люкс»-класса г.Санкт-Петербурга управляющая (не хозяйка бизнеса!) разработала и провела тест, по итогам которого был уволен профессиональный администратор. В дальнейшем этот администратор занял пост управляющего в другом салоне и очень быстро вывел его показатели на хороший уровень.

В западных же странах, откуда к нам и пришел менеджмент, как наука и искусство, оценка персонала проводится со следующими целями:

Выявление потенциала работающих сотрудников. Оценка возможности достижения целей предприятия вместе с данными сотрудниками.
Выявления слабых и сильных сторон деятельности сотрудников. Составление плана обучения и развития персонала.
Создания эффективной системы мотивации.
Укрепления корпоративной культуры.

Иными словами, речь идет о повышении прибыльности и конкурентоспособности бизнеса, где система оценки является составной частью системы управления персоналом компании.

Получить информацию о финансовом положении предприятия достаточно просто: цифры – это объективные показатели. Получить информацию о состоянии человеческих ресурсов гораздо сложнее. Причем информацию объективную, которая позволит принять грамотные управленческие решения. Именно по причине часто случающейся необъективности аттестация персонала так «нелюбима» всеми сотрудниками и является сильнейшим стрессом для всего коллектива.

Чтобы перейти к более «предметному» разговору, давайте определимся с терминами и основными положениями системы оценки персонала. Для того чтобы выполнять определенную работу, у любого сотрудника должно быть желание (мотивация) и способности (набор профессиональных компетенций). Соответственно, когда сотрудник не выполняет свои должностные обязанности, или выполняет их плохо, он или «не хочет», или «не может» (практически, как в работе В.И.Ленина «Три источника…»). Задача мероприятия по оценке кадров – выяснить, в чем же, собственно говоря, причина такого «не хочу» и «не могу», и насколько велико отклонение от нормы.

Необходимый словарь терминов.

Оценка – сравнение с нормативом, стандартом.

Показатель - расхождение факта с нормативом.

KPI (КПЭ) – ключевой показатель эффективности сотрудника. Вводится для тех должностей, которые своими усилиями могут повлиять на общий результат компании. Это количественный показатель, его можно измерить.

Стандарты – набор зафиксированных норм, правил, требований, которые должен соблюдать сотрудник.

Модель компетенций – набор требований к профессиональным знаниям, навыкам, опыту, личным и рабочим качествам, которыми должен обладать индивид для выполнения функций конкретной должности. К компетенциям относятся – профессиональные знания, навыки, личные и профессиональные качества.

Компетентность – способность реализовать компетенции.

Умение – делает работу либо с помощью других, либо его проявление зависит от ситуации (например, присутствия директора).

Навык – делает работу самостоятельно. Проявляется независимо от ситуации. Поэтому во время проверки можно однозначно судить о его существовании/отсутствии и степени проявления (шкала оценки).

Оценку, как мероприятие, имеет смысл проводить на следующих основных этапах работы сотрудников:

При приеме на работу (оценка компетенций).
По окончании испытательного срока.
Мониторинг после проведения того или иного обучения: через 3 месяца (проверка формирования навыка), через 6 месяцев (проверка результативности).
Ежегодная оценка - текущая оценка деятельности, в соответствии с принятым на предприятии «Положением об оценке».

«Положение об оценке» составляется на каждом предприятии и должно содержать следующие позиции:

общие положения. Определение цели проведения оценки (кого, зачем, когда необходимо оценивать).
критерии оценки (количественные, качественные).
планируемые методы оценки.
состав экспертной комиссии.
состав оценочной комиссии (председатель комиссии, заместитель председателя комиссии, секретарь комиссии).
результаты оценки (где отражаются, на что влияют). Примечание*. Результаты оценки могут повлиять на з/п сотрудника, но только на его переменную часть, в отличие от Аттестации, результаты которой влияют на тарифные ставки – постоянную часть.
план-график мероприятий по оценке.

	участники		ответственный

Это Положение согласовывается, утверждается, вводится приказом по компании.

Оценке подвергаются:

Уровень присутствия и развития необходимых компетенций
Результаты работы
Уровень профессиональной компетентности
Потенциал сотрудников

Более подробно, на конкретном примере разберем понятие «модель компетенций».

ПРИМЕР: Многие руководители и администраторы не могут точно определить, есть ли у должности «администратор-кассир» право самостоятельного принятия решений?

Если объективно оценить функциональную модель данной должности в структуре предприятия, то мы видим, что профиль данной должности – «исполнительно-контролирующий». Ни один руководитель не доверит своим администраторам право самостоятельно распоряжаться финансами, сотрудниками, определять режим работы предприятия. Но где-то в рамках этой должности все-таки есть необходимость в принятии самостоятельных решений, ведь при исполнении своих должностных обязанностей администратор сталкивается с большим количеством непредсказуемых, нестандартных ситуаций, обусловленных поведением клиента или сотрудника. Предугадать все вероятные способы развития контактов и описать их в стандартах - невозможно. А данный параметр не является определяющим для должности в целом. Соответственно, необходимо просто ввести дополнительное требование к компетенциям человека, занимающего данную должность: стрессоустойчивость. И здесь же необходимо однозначно описать эту компетенцию. Она будет характеризоваться, как «способность сохранять эмоциональное равновесие, быстроту реакции и способность к принятию решений в нестандартной ситуации в рамках своей компетенции».

Аналогичным образом, исходя из объема функциональных задач, мы определим и остальные компетенции: какие должны быть у соискателя на должность:

образование (среднее специальное, высшее, профиль),
профессиональные навыки (иностранный язык, компьютерные навыки),
качества характера,
социальный статус и пр.

Это и называется – ключевые компетенции. Их должно быть не более 12 для объективности оценки. Причем, все выбранные компетенции, особенно относящиеся к качествам личности, нужно описать так, чтобы они однозначно понимались и руководителем, и всеми остальными сотрудниками. Ведь даже термин «стрессоустойчивость» каждый из нас с вами понимает по-своему, а наличие этого качества у сотрудника необходимо оценить объективно. В дальнейшем оценка компетенций будет проводиться именно по заранее определенным описаниям.

Я не случайно постоянно повторяю термин «объективность». Отсутствие четких инструментов оценки приводит к субъективности, манипулированию сотрудником, которое в свою очередь порождает демотивацию. Из-за субъективности этой процедуре сопутствуют негатив, страх потери авторитета в своей социальной группе. Чтобы система оценки работала, сотрудники должны знать требуемые критерии, компетенции, шкалы и корректировать свое поведение, что в результате и дает управляемость персоналом.

Само мероприятие по оценке кадров проводится в четыре этапа:

Исследование. Сбор фактов различными методами.
Измерение. Определение количественных и качественных критериев, нормативов. Описание стандартов. Создание шкал.
Непосредственно оценка. Сравнение полученных фактов с нормативами.
Связь полученных результатов с системой мотивации сотрудника.

Дам некоторые пояснения. Обратите внимание, что все нижеперечисленные мероприятия, которые мы привыкли воспринимать как непосредственно оценочные, на самом деле являются лишь методами сбора фактов:

Собеседование, интервью, анкетирование, просмотр резюме,
Изучение кадровых документов,
Тестирование,
Наблюдение на рабочем месте,
Изучение финансовых документов,
Ассесмент-центр (методика оценки профессионально важных качеств сотрудников, при которой поведение сотрудников оценивается в специально смоделированных ситуациях, в которых могут проявиться качества и компетенции, необходимые для успешной работы в данной организации),
«Метод 360*» - обратная связь (это инструмент оценки эффективности сотрудника , а также его личных и профессиональных качеств на основе анализа мнения людей, с которыми сотрудник непосредственно взаимодействует в ходе работы),
«Секретный покупатель»,
Кейсы,
Деловые игры.

Все эти мероприятия позволяют лишь получить определенные факты, связанные с деятельностью сотрудника. Выводы пока сделать невозможно, для этого нужно определить, в каком объеме компетенции и навыки присутствуют у оцениваемого сотрудника. С этой целью разрабатываются шкалы с баллами – степень проявления навыка. Шкала может быть как элементарной («да»-«нет»), так и многоуровневой (до 5 – 7 уровней).

Соответственно, на этапе «измерение» деятельность и поведение оцениваемого сотрудника сравнивается с разработанными стандартами, нормативами и присваиваются баллы.

Именно этот этап в системе оценки является самым ответственным, т.к. обеспечивает объективность. Для наблюдения также должны быть разработаны профессиональные оценочные листы, в которых наблюдатель заполняет соответствующие графы (например, в методе «секретный покупатель»). Потом эти оценочные листы расшифровываются. Нужно сказать, что мероприятие по оценке дает хорошие результаты тогда, когда используются хорошо отработанные методы и процедуры, соблюдается регламент и правила проведения мероприятия, зафиксированные в соответствующих документах (Положение, инструкция).

К проведению оценочных мероприятий нужно подготовить не только оцениваемого сотрудника, но и эксперта, который будет непосредственно проводить мероприятие по оценке. Так, например, при проведении оценки по компетенциям желательно, чтобы экспертом был человек «в профессии». Это значительно повышает ценность оценочного мероприятия. Например, при оценке косметолога экспертом должен быть косметолог с большим стажем и соответствующей специализацией. Парикмахера – стилист, старший мастер, наставник. Администратора – управленец. Но чтобы избежать субъективности эксперта, он обязательно обучается методике сбора информации: как проводить наблюдение за проявлением уровня навыка, как провести интервью по компетенциям, как выявить уровень проявления компетенции.

Метод «секретный покупатель» - это оценка стандартов. Поэтому здесь эксперт не должен владеть специальными знаниями, но также получает инструкцию: как себя вести, на что обращать внимание, по каким направлениям задавать вопросы, какой тип клиента играть, в какой момент заполнять оценочный лист, каким образом заполнять оценочный лист. При хорошо отработанной методике использовать такой метод можно достаточно часто, не привлекая только доверенных лиц – родственников, подруг. Можно привлекать студентов, причем для руководителя затраты на привлечение такого внешнего эксперта могут быть сопоставимы со стоимостью услуг курьера.

В случае, когда оценка проводится без специальной подготовки, сбор фактов и измерение по каждому сотруднику – это каждый раз новая задача, что повышает вероятность ошибок, и снижает объективность. Предприятия индустрии красоты не подпадают под обязательную аттестацию, поэтому мы сталкиваемся с отсутствием практического опыта качественного проведения данного мероприятия, что ставит под вопрос целесообразность его проведения.

Еще до начала мероприятий по оценке персонала обязательно проводится подготовительная работа:

уточняется организационная структура компании
пересматриваются и уточняются должностные инструкции
разрабатывается система корпоративных компетенций
определяются ключевые показатели эффективности компании
прописываются индивидуальные компетенции и ключевые показатели эффективности для каждой оцениваемой должности

После этого вносятся необходимые изменения в стандартные оценочные листы. Все уточненные стандарты и корпоративные компетенции остаются в компании и служат отправной точкой для проведения последующих мероприятий по оценке.

Пример оценочного листа «стандарт внешнего вида администратора».

параметр	стандарт
Первое впечатление	привлекательное
	нейтральное
	отталкивающее

	Ниже среднего
	Выше среднего
Особенности фигуры	В пределах нормы
	Склонность к полноте
	Отклонения:
Волосы – вид, цвет.	Аккуратная прическа, волосы чистые. Укладка. Окраска – в соответствии со статусом салона.
	Волосы собраны, укладки нет. Окраска в норме.
	Формы прически нет. Отросшие неокрашенные корни.
	Ухоженные, маникюр в соответствии со статусом салона
	Гигиенический маникюр
	Отсутствие маникюра
	Ухоженная кожа, дневной макияж, легкий загар.
	Ухоженная кожа, отсутствие макияжа
	Проблемная кожа, неухоженная
	Форма. Наличие бейджа. Опрятность.
	Своя одежда, но соответствует требованиям фирмы (цвет, вид, бейдж). Чистая, опрятная.
	Несоответствие стиля одежды. Неопрятная.
	Деловой стиль. Высота каблука не более 5 см. Черный цвет. Чистая. Чулки.
	Свободный стиль, яркий цвет. Отсутствие чулок.
	Тапки. Отсутствие сменной обуви.
Аксессуары.	Дорогие аксессуары, демонстрирующие социальный статус. Не более 2-х позиций.
	Свой стиль, присутствует вкус. Небольшой размер. Не более 2-х позиций.
	Крупные яркие пластмассовые украшения
Выражение лица.	Приветливость, улыбка, доброжелательность.
	Приветливо-озабоченное

	Умение держать прямую осанку, расправленные плечи, голова приподнята.
	Тонус снижен, не контролирует осанку.
	Сутулится, голова всегда опущена
Поза, походка.	Открытая, естественная. В легком тонусе.
	Полузакрытые. Тонус снижен.
	Закрытая. Вялая.

Когда стоит всерьез задуматься о проведении оценочных мероприятий? На мой взгляд, это наиболее актуально для предприятия, вышедшего из состояния «младенчества», и находящегося на стадии активного развития и роста. То есть, это предприятие с возрастом 2 – 3 года и старше. Устоялся коллектив, сложилась корпоративная культура, сменились цели: это уже не «выжить и занять долю рынка», а «развиваться и расширять долю рынка». Необходимо заметить, что оценочные процедуры сами по себе не имеют самостоятельной значимости, это лишь материал для принятия управленческих решений. Поэтому, когда вы решаетесь провести такое мероприятие, обязательно поставьте себе цель: для чего я провожу оценку сотрудников. В этом случае цель оценки понятна и вам, и самим сотрудникам, и вы понимаете, что будете делать с результатами.

А что же можно делать с результатами оценки кадров?

Результаты оценки сотрудников позволяют решить следующее: выявить причины проблем, улучшить текущую деятельность.

Снижение эффективности работы сотрудников – это всегда внешний признак. Корневые причины гораздо глубже. Если предприятие воспринимать как систему, как организм, то желательно сначала поставить диагноз, а потом давать лекарство. Причин неэффективной работы сотрудников может быть множество, и не всегда во главе угла стоит финансовая неудовлетворенность. К функциональным демотивирующим факторам можно отнести следующие: сотрудник не знает задач своей должности, не определен объем полномочий и ответственности. Не прозрачна структура подчинения в целом. Не понимает ожиданий руководителя от его работы на данной должности. Не знаком с критериями оценки его деятельности. Из практики: на предприятиях может происходить откровенный саботаж; может иметь место застарелый внутренний конфликт например, между администратором и управляющим; может быть нарушен функционал: на словах и по должностной инструкции декларируются одни полномочия, а на деле все вопросы решает собственник, инициатива резко пресекается на корню, и мнением управляющего никто не интересуется; кроме того встречается как недостаточное так и неоправданное делегирование полномочий собственником управляющему; проблемой так же могут стать личностные характеристики владельца или управляющего бизнеса - чрезмерными могут быть не только требовательность и жесткость руководителя (иначе говоря - деспотичность), но и толерантность, а так же милосердие («помогите мне найти причины, чтобы оставить сотрудника на работе, а не увольнять»); еще одной «классической» причиной неэффективной работы является коррупция и воровство. Иначе говоря - на каждом предприятии свои нюансы.

Как улучшить текущую деятельность после получения результатов оценки работника?

Этого можно добиться с помощью привязки к системе мотивации, как материальной, так и нематериальной.

И конечно результаты оценки должны работать на развитие предприятия: планирование человеческих ресурсов, карьерный рост (перемещение сотрудников по должности), планы по обучению, корректировка планов компании в зависимости от способности сотрудников к выполнению поставленных задач.

Как правило, в салонах красоты в связи с малочисленностью штата (если, конечно, это не сети) практически отсутствует такое понятие, как карьерный рост. Сотрудники с хорошим уровнем амбиций и способностей вырастают и уходят, - как правило, открывают собственный бизнес. Но ведь из администраторов вполне можно вырастить сильного менеджера, управляющего, наконец директора! Почему именно об этом забывают многие собственники? Почему не дать такому сотруднику возможность развиваться и работать? И на самом деле у нас много таких позиций, для которых мы можем выращивать свои кадры: арт-директор, наставник, ведущий колорист, менеджер, старший менеджер, управляющий, и т.д. В результате, создавая систему карьерного роста, вы избавляетесь от постоянной зависимости от «выросших» сотрудников, создаете здоровую конкуренцию, можете планировать человеческие ресурсы, корректировать цели развития своего предприятия.

Естественно, по результатам проведения оценки сотрудников необходимо планировать и обучение отдельных специалистов, а обучение наиболее перспективных сотрудников, возможно, даже необходимо производить за счет салона. Личная демотивация сотрудника всегда связана с несоответствием личных компетенций и занимаемой должности. Обучение, позволяет успешно справляться с такими проблемами.

Так, например, на одном из предприятий запись клиентов всегда осуществлялась традиционным способом – вручную в книгу записи. После введения автоматизации запись стала осуществляться в компьютере. Один из администраторов, которого в целом руководитель характеризовал как «лучший продавец», стал постоянно делать ошибки в момент записи и в момент заполнения форм документов в компьютере. Эти ошибки со временем стали восприниматься как злостный саботаж. Начала нарастать внутренняя напряженность сотрудника, повысилась конфликтность, снизилась эффективность его деятельности, руководитель рассматривал вопрос его замены. По итогам оценочных мероприятий было выявлено, что по психологическому типу этот администратор – кинестетик*, которому просто необходимо держать в руках бумагу и ручку, для того, чтобы правильно совершить действие. В следствие проведенного оценочного тестирования специально для этого сотрудника было организовано дополнительное обучение по владению ПК.

ВЫНОС:

* Кинестетик - в психологии один из типов людей по предпочтительному (репрезентативному) способу восприятия окружающего мира. Для кинестетиков в первую очередь важны чувствительный опыт, эмоциональное подкрепление. Также они хорошо запоминают запахи, тактильные контакты, физические действия.

Другим результатом проведенного оценочного тестирования может стать обучение сотрудников техникам взаимодействия и работы в команде. Как мы уже упоминали выше, достаточно часто в коллективах существуют скрытые конфликты в административном звене. Причина этого - несовместимость психологических типов, неумение людей работать в команде. В этом случае очень полезно обучение сотрудников техникам группового взаимодействия, проведение мероприятий по командообразованию.

Заканчивая разговор о необходимости применения системы оценки персонала нельзя не привести высказывание гуру современного менеджмента, Элияху Голдратт: «оптимизация составляющих частей системы по отдельности принесет, в конечном счете, потери в системе». Мероприятия по оценке для руководителя – это возможность увидеть свое предприятие, как систему, сэкономить силы и время в управлении персоналом и принятии правильных управленческих решений.

ВЫНОС:

* Элияху Голдратт - всемирно признанный эксперт в области развития новых концепций и систем управления. Его книги, учебные материалы и научные статьи изменили современные представления об организации и управлении в целом. Он разработал уникальный набор Мыслительных процессов - совокупность логических и систематических методов мышления, позволяющих разрабатывать уникальные решения и обеспечивающих процесс непрерывного улучшения организаций.

Приложение 1.

Выдержка из ТК ст.81.

Основными задачами аттестации работников являются:

определение служебного соответствия работника занимаемой должности;

выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;

стимулирование роста профессиональной компетенции работника;

определение направлений повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника;

внесение предложений о перемещении кадров, освобождении работника от должности, а также о переводе на более (или менее) квалифицированную работу.

Аттестация работников может носить очередной (регулярный) и внеочередной характер.

В тех организациях, для которых не установлена обязательная аттестация, может быть проведена аттестация по инициативе работодателя. Для этого должно быть разработано локальное Положение об аттестации, в котором определены сроки, порядок и условия ее проведения, критерии и методы оценки квалификации и профессиональной компетенции работников с учетом специфики трудовых функций, которые, они выполняют.

В качестве общих показателей для всех категорий работников учитываются: уровень образования, объем специальных знаний в данной области, стаж работы в данной или аналогичной должности. Для каждой профессионально-квалификационной группы могут быть разработаны свои собственные критерии оценки. Обязанности работника по каждой должности, профессии устанавливаются в тарифно-квалификационных характеристиках по общеотраслевым должностям служащих. Обязанности рабочих закрепляются в Едином тарифно-квалификационном справочнике работ и профессий рабочих.

По аналогии с правовыми нормами об обязательной аттестации необязательная аттестация работников может проводиться не чаще одного раза в два года. Аттестации не подлежат работники, проработавшие менее года, беременные женщины, женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком. Конкретные сроки, а также график проведения аттестации утверждаются руководителем организации и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за две недели до начала аттестации. Для проведения аттестации утверждается аттестационнaя комиссия, в которую обычно включаются руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты.

На каждого аттестуемого не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации представляется служебная характеристика-отзыв (представление), которая подготавливается его непосредственным руководителем. В этом представлении должны содержаться анализ и оценка личности работника, включая его профессиональные качества, индивидуальные способности, а также результаты работы за предшествующий период. При неявке работника на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

По результатам аттестации работника аттестационная комиссия выносит рекомендации по одному из следующих направлений:

соответствует занимаемой должности (профессии);

соответствует занимаемой должности (профессии) при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

не соответствует занимаемой должности (профессии).

по повышению в должности,

изменению должностного оклада,

поощрению за достигнутые работником успехи,

включению в резерв на выдвижение.

Оценка деятельности аттестуемого принимается открытым голосованием. Результаты голосования определяются большинством голосов. При равенстве голосов аттестуемый признается соответствующим занимаемой должности. При аттестации работника, являющегося членом аттестационной комиссии, аттестуемый в голосовании не участвует. При этом голосование, как правило, производится в отсутствие аттестуемого работника. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист, который подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии и хранится в личном деле работника.

Однако результаты необязательной аттестации не могут являться непосредственным основанием для увольнения, перевода на другую (нижеоплачияваемую) работу, работнику не может быть уменьшена заработная плата. Для принятия таких решений необходимо учитывать выполнение работником трудовых обязанностей, правил внутреннего трудового распорядка, допущенные нарушения и ошибки в работе за предшествующий год.

В соответствии с подп. «б» п. 3 ст. 81 ТК РФ одним из оснований для расторжения трудового договора по инициативе работодателя является обнаружившееся несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации. Недостаточная квалификация работника должна выражаться в отсутствии необходимых знании и навыков, что исключает возможность нормального выполнения обязанностей по конкретной должности (работе). Отсутствие у работника специального образования не служит бесспорным доказательством его несоответствия определенной работе при условии, что наличие специального образования не является обязательным условием допуска лица к работе (п. 22 Постановления Верховного Суда РФ от 22.12.1992 г. № 16). Увольнение по данному основанию может быть оспорено работником в суде. При этом выводы аттестационной комиссии о деловых качествах работника будут рассматриваться в суде наряду с иными доказательствами (например, справками о невыполнении норм труда без уважительных причин, несвоевременном и недоброкачественном выполнении заданий работодателя, ошибках в процессе работы и т. д.).

Самооценка работника пример заполнения. Оценка руководителя и сотрудника: основные отличия. Методы оценки работы персонала

Неожиданный ракурс: Почему многие руководители разочаровались в планировании

“Хаос в голове и выполняемых задачах” - как национальная культура менеджмента

А во сколько обходится атмосфера “творчества и медитации” для вашей компании?

Выгоды руководителя от регулярного анализа и разбора отчётов подчинённых

Комментарий эксперта в корпоративном управлении, Александра Фридмана, специально для блога «Открытой Студии»

Рабочие отчеты: Методика и правила оценки рабочего отчёта и ответов на комментарии к нему

Правила “очного” обсуждения

Правила “заочного” обсуждения

Общие правила для обоих вариантов

Работа с комментариями к отчёту

Цели оценки персонала

Субъекты оценки персонала:

Объект оценки персонала

Предмет оценки персонала

Критерии оценки персонала

Оценка результатов труда персонала

Методы оценки персонала

Методы оценки потенциала работников

Методы деловой оценки персонала

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Мы в соцсетях

Категории