Аутсорсинг логистических услуг предприятия. Анализ рынка транспортно-логистических услуг в рф. ключевые слова: тлу, логистика, аутсорсинг, тенденции. Основные проблемы развития логистики в России

— обозначает передачу непрофильного направления бизнеса одного предприятия (в данном случае логистику и транспортировку грузов ) в управление другой организации (в данном случае транспортно-логистической компании ), логистическому оператору. Т.е. , берет на себя часть или полностью управление (контроль) по складированию и транспортировке продукции (товара) предприятия производителя.

Для того что бы содержать транспортный отдел на своем предприятии, как правило организация должна обладать высоким балансом активов, проще говоря, держать на расчетном счету деньги для обеспечения логистических процессов связанные с хранением и транспортировкой грузов. Поэтому логистический аутсорсинг имеет ряд неоспоримых преимуществ для компаний малого, среднего и крупного бизнеса:

1. Освобождаются финансовые ресурсы для развития профильных бизнес-направлений предприятия.

2. Идет упрощение договорной стороны (обработка первичной документации) за счет работы с одним поставщиком транспортных услуг.

3. Все ошибки и риски, связанные с логистикой и транспортировкой грузов ложатся на компанию аутсорсера.

4. Предприятие производитель получает от компании аутсорсера полный спектр услуг.

5. Транспортная компания (аутсорсер), как правило, имеет больше возможностей управления грузопотоками, располагает обширными знаниями и опытом в данной сфере.

Каким предприятиям будет выгоден логистический аутсорсинг (транспортный аутсорсинг)?

1. Предприятиям малого и среднего бизнеса , это те компании, в приоритете у которых стоит расширение зоны влияния как внутри России, так и зарубежом. Тем самым у таких компаний становится все больше потребность в отгрузке своей продукции в дальние регионы или страны.

2. У крупных предприятий, как правило, оборот позволяет содержать свой собственный логистический (транспортный) отдел, да еще и не один. Таких отделов на крупном предприятии может существовать как минимум три: один отдел это по закупке сырья внутри России (отдел снабжения), второй отдел может, занимается внешнеэкономической деятельностью, например закупкой сырья за границей (отдел ВЭД) и третий отдел продажей, отгрузкой готовой продукции до конечно клиента (отдел продаж).

3. Транспортно-логистичский оператор во многом облегчает жизнь предприятиям, которые производят сырье, комплектующие или конечный продукт, оказывая полный комплекс логистических услуг, такие как: доставка и перевозка грузов до получателя, таможенное оформление грузов на границе, предоставление складских помещений и т.д.

Основные функции и задачи, которые может выполняет логистическая компания.

1. Перевозка и доставка грузов в любую точку России или мира автомобильным, железнодорожным, морским и авиа транспортом. Такие перевозки называют мультимодальные или интермодальные, т.е. система доставки грузов через несколько государственных границ с использованием нескольких видов транспорта.

2. Логистическая компания может полностью взять на себя бремя таможенного оформления грузов предприятия.

3. Логистический оператор может принимать грузы предприятия производителя (клиента) на ответ хранение на своем складе или складах. Причем, это может не ограничиваться только ответственным хранением. По просьбе клиента логистическая компания может накапливать, маркировать, упаковывать, комплектовать, проверять на барк, вести учет и информировать клиента.

Ценообразование и взгляд со стороны на логистический аутсорсинг.

Многие менеджеры, управляющие логистическими (транспортными) отделами на крупных промышленных или торговых предприятиях заявляют, что логистический аутсорсинг обходится слишком дорого и легче работать с одной или несколькими транспортными компаниями. Как показывает практика, трудно ожидать от таких людей объективного мнения, так как в случае передачи предприятия компании аутсорсеру, размеры отката таких «управляющих» может уменьшится в разы, а то и вообще есть возможность спрыгнуть с «откатной иглы». Поэтому вряд ли можно ожидать от таких управляющих предложения директору (владельцу компании), о рассмотрении передачи предприятия компании аутсорсеру. Какой же менеджер хочет лишаться нагретого и прикормленного места.

В случае заключения договора с компанией аутсорсером, предприятие ограждает себя от рисков срыва отправки продукции клиенту. Так как часто бывает такое явление, что срочно нужно отправить груз, а машины под загрузку нет. Менеджер или не смог быстро подыскать нужный транспорт, либо транспортная компания подвела. В итоге предприятие несет убытки. В случае с компанией аутсорсером такие риски прописаны в договоре, если аутсорсер во время не поставит транспорт под погрузку, то на него накладываются штрафные санкции.

Как уже писалось в самом начале, предприятие может дать логистическому оператору только часть управления своей деятельности, например, отдать полностью грузоперевозки, так сказать сделать логистического оператора генеральным перевозчиком своего предприятия, при этом сохранив управление складами, что позволит производителю держать свою продукцию под контролем и сохранить информацию о ценообразовании.

Не надо пугаться того, что придется раскрывать какую-либо финансовую информацию третьим лицам (компании аутсорсеру). Тем более, что компания аутсорсер не требует оборотных документов, которые могут раскрывать стоимость товара или технологию продукции. Для логистического аутсорсера достаточно знать следующие параметры: цены, направления, характеристики груза и транспорта, по которым возит нынешняя транспортная компания. Зная эту информацию, компания аутсорсер сможет провести анализ и дать заключение.

Страх руководителей перехода на логистический аусорсинг.

Мысли, которые закрадываются у руководителей предприяий, это утрата контроля, как можно доверить посторонней компании коммерческие тайны, боязнь перемен и т.д.

Помните, что это все обговаривается и прописывается в договоре, ведь логистическому оператору не выгодно самому разглашать ту или иную информацию связанную с коммерческой тайной предприятия, в противном случае он может потерять клиента, а в итоге репутацию, бизнес. Какое предприятие после этого захочет работать с таким логистическим оператором.

Если Вы думаете, что потеряете контроль, то это далеко не так, ведь компания аутсорсер ведет полный отчет и держит в курсе руководство предприятия производителя. Да и всегда можно расторгнуть договор, в случае недопонимания сторон.

Если Вы думаете, что компания аутсорсер может воспользоваться информацией полученной в ходе проверки, например, узнать цены или поставщиков и самим начать торговать этой продукцией, сразу скажу, что выбросьте эти мысли из головы. Например, если Вы всю жизнь торговали огурцами и у Вас хорошо это получалось, то зачем лезть например в производство запчастей.

Если у Вас на предприятии имеется транспортный отдел, либо Вы уже работаете с транспортно-логистической компанией или просто хотите оценить целесообразность передачи вашего предприятия на аутсорсинг. Позвоните нам или напишите по форме обратной связи и специалисты компании «Евразии-Транс» проведут логистический экспресс анализ Вашего предприятия, проанализирует ряд показателей и предоставят Вам экспертную оценку.

Как показывает практика логистический аутсорсинг может не только экономить время и снижать затраты предприятия на логистику, но выявить некомпетентность или откатные схемы сотрудников, которые управляют транспортным отделом предприятия производителя и которые бывают частым явлением в крупных компаниях. Некомпетентность сотрудников может заключаться в их не умении или не хотении мониторить рынок транспортных услуг, поэтому они могут пользоваться дорогими компаниями грузоперевозчиками. Откатные схемы позволяют сотруднику преднамеренно завышать цены на грузоперевозку для извлечения прибыли себе в карман, от чего часто страдает владелец предприятия и компания в частности.

Черкесов А.Г., доцент каф. МЭО, СПбГПУ-МВШУ (http :// alcherkesov . narod . ru )

1. ЧТО ТАКОЕ АУТСОРСИНГ

Аутсорсинг – нечто большее, чем просто закупки

Аутсорсинг – это новое модное словечко, которое в России быстро вошло в повседневный экономический язык. Переводится это слово как «использование внешних источников». Еще можно сказать, что Вы занимаетесь аутсорсингом, если стояли перед выбором «производить или закупать» и решили в пользу того, чтобы «закупать». И вместо того, чтобы производить самим, Вы находите нужного поставщика или субподрядчика, который поставляет Вам изделие или выполняет за Вас работу на более высоком уровне и за меньшие деньги.

Идея аутсорсинга сама по себе стара как мир. Еще Адам Смит высказал ту важную и принципиальную для системы капитализма идею, что рост экономического благосостояния нации зависит от специализации и разделения труда. Пусть каждый занимается тем и только тем, что у него получается лучше всего. Пусть охотник охотится, а рыбак – рыбачит. Первый настреляет много дичи, а рыбак наловит много рыбы. Потом они просто обменяются своими продуктами, и будут оба довольны. Однако если и охотник, и рыбак оба будут заниматься и охотой, и рыбалкой, пытаясь обеспечить самих себя и рыбой, и дичью, то пострадают оба. Охотник будет безуспешно рыбачить, отвлекаясь от охоты, а рыбак будет безуспешно бродить по лесу с ружьем, отвлекаясь от рыбалки.

Похоже, что аутсорсинг просто напоминает нам забытые истины Адама Смита. Но все ли так просто, как кажется на первый взгляд? Мы знаем, в основе аутсорсинга лежит идея специализации и разделения труда. Однако в современных условиях понятие аутсорсинг означает нечто большее, чем просто закупка товарно-материальных ценностей. Во-первых, аутсорсинг все чаще касается еще и различных услуг. Например, при налаживании системы поставок готовой продукции оптовым и розничным покупателям многие компании пользуются услугами специализированных оптово-складских и транспортных компаний. И от того, насколько качественными будут эти услуги, бизнес зависит в такой же степени, как и от качества закупаемого сырья и материала.

Однако понятие «аутсорсинг» еще шире. Например, производственная компания может вообще отказаться от идеи самостоятельного планирования и организации системы сбыта и передать эту функцию посреднической организации, которая сама спроектирует систему логистики в соответствии с нуждами компании, определит каналы сбыта, выберет транспортных и складских посредников и минимизирует затраты.

На Западе такого посредника называют логистическим провайдером, или 3PL provider (third party logistics provider), т.е. логистический провайдер, который является «третьей стороной» в отношениях между поставщиком и покупателем. Основой бизнеса логистического провайдера является комплексное управление и оптимизация материальных потоков, которые идет от поставщика к потребителю в интересах обеих сторон. Наличие таких провайдеров на Западе позволяет компаниям полностью передать функцию логистики сторонней организации. Это позволяет ей высвободить финансовые и управленческие ресурсы и сосредоточить их на ключевых функциях компании, которые обеспечивают ей основные конкурентные преимущества и являются залогом ее дальнейшего роста и процветания.

Преимущества и недостатки аутсорсинга

Решение об аутсорсинге несет в себе не только выгоды, но и определенные риски. Именно риски заставляют многие компании – в том числе и в России, где риски ведения бизнеса достаточно высоки – отказываться от аутсорсинга и самостоятельно заниматься выполнением тех или иных функций. К числу выгод и преимуществ аутсорсинга относятся следующие:

Экономия на масштабах. Специализированный посредник, который берет на себя выполнение определенной функции, может оказывать такие услуги сразу множеству компаний, что позволяет ему достичь большого объема продаж и минимизировать себестоимость своих услуг.
Диверсификация рисков. При аутсорсинге все риски, связанные с реализацией данной функции, ложатся на внешнюю организацию. При этом внешняя компания имеет возможности диверсифицировать риски благодаря большим объемам продаж своих услуг множеству различных клиентов.
Уменьшение доли капитальных инвестиций. Капитальные инвестиции также ложатся на внешнюю организацию. При этом доля капитальных инвестиций будет меньше за счет массовости продаж своих услуг.
Фокусировка на ключевых компетенциях. Перекладывая на стороннюю организацию выполнение неглавных функций компания может сосредоточиться на выполнение своих главных, ключевых функций и компетенций, которые являются основой ее бизнеса. Это позволит ей добиться наибольшего совершенства в этой области и получить преимущество на рынке.
Повышение гибкости. Компания, которая занимается аутсорсингом, может позволить себе быстрее реагировать на изменения потребительского спроса, снизить благодаря компетентности внешней организации длительность цикла поставок и быстрее пользоваться новейшими технологиями и инновационными продуктами, внедрение которых подчас требует больших инвестиций.

К числу рисков, связанных с аутсорсингом, относятся следующие:

Утечка информации и утрата конкурентного преимущества. Если аутсорсинг касается критических аспектов ведения бизнеса, то это неизбежно приведет к нарушению коммерческой тайны компании, чем могут воспользоваться предприимчивые конкуренты.
Зависимость от поставщиков. Передача разным поставщикам производства различных компонентов выпускаемого продукта может сдерживать процесс инноваций и совершенствования продукта, потому что компания в большей степени становится зависимой от поставщиков и возможностей их производства.
Конфликт целей и интересов. Поставщики и покупатели, как правило, имеют различные цели и интересы. Например, поставщик надеется на долгосрочное и устойчивое сотрудничество со своим клиентом, в то время как клиент рассчитывает, что аутсорсинг позволяет ему достигать гибкого реагирования на требования рынка. В результате клиент может отказаться в какой-то момент от услуг данного поставщика просто потому, что изменились обстоятельства. Конечно, этот конфликт частично компенсируется за счет уровня цен на поставки продукции, но в целом он служит препятствием на пути к наилучшему пониманию между сторонами.

Виды стратегических партнерств и союзов в современной логистике

Передача функции логистики провайдеру логистических услуг – лишь один из вариантов стратегического партнерства, которые имеют место в современной экономике. Существуют и другие виды такого рода партнерских отношений. Вот некоторые наиболее распространенные виды такого рода альянсов:

Компания – 3 PL провайдер. Стратегическое партнерство или союз с логистическим провайдером, который по заказу клиента организует управление материальными потоками на определенном участике логистической цепи
Компания – стратегический поставщик. Стратегическое партнерство с одним или несколькими поставщиками сырья, материалов, комплектующих изделий. Такое партнерство позволяет наладить поставки материалов по принципу «Just in time».
Компания – розничный продавец. Стратегическое партнерство с розничными торговыми посредниками, которое заключается в оперативном отслеживании розничных продаж продукции компании и быстром восполнении материальных запасов, которые поддерживаются на минимальном уровне.
Компания – дистрибьютор. Стратегическое партнерство с дистрибьюторскими компаниями, которые позволяет урегулировать разногласия и конфликты, определить правила игры и снизить уровень конкуренции между дистрибьюторами.

Все эти стратегические партнерства и союзы позволяют снизить издержки в системе логистики и добиться существенного роста эффективности функционирования логистической цепи. Под логистической цепью в данном случае понимается компании и фирмы, которые взаимосвязаны между собой в процессе управления материальным потоком, начиная с добычи или изготовления исходного сырья и кончая поставкой потребителю готового изделия. На Западе такие цепи называются цепями поставок (Supply Chain), а управление ими рассматривается в рамках концепции, которая получился название Supply Chain Management (SCM), т.е. управление цепями поставок.

Альтернативы стратегическому партнерству в логистике

Компания, которая стоит перед необходимостью реализации функции логистики, не обязательно должна прибегать к аутсорсингу в форме стратегического партнерства. В принципе, у нее всегда есть выбор из четырех следующих альтернатив:

Создание системы логистики собственными силами. Этот путь наиболее предпочтителен для компании, если логистика относится к ее ключевым компетенциям. В этом случае компания опирается на внутренние ресурсы и знания.
Приобретение системы логистики у другой компании. Если у компании не хватает внутренних ресурсов для создания системы логистики «с нуля», то она может приобрести уже готовый бизнес. При этом однако возникает проблема различия управленческих культур двух разных компаний, которые должны теперь объединиться. Кроме того, до момента сделки к системе логистики могли иметь доступ конкуренты компании-покупателя, что недопустимо, если логистика является ключевой компетенцией.
Пользование услугами разрозненных поставщиков. Очень часто именно так и осуществляется функция логистики на многих предприятиях. Компания заказывает услуги транспортных, оптово-складских и других компаний, которые осуществляют перевозку, хранение, таможенное оформление и другие отдельные операции. При этом непосредственное управление логистикой ведет сама компания. При небольших объемах поставок эта система вполне оправдывает себя. Однако эффективность такой деятельности сравнительно невысокая, поскольку поставщики единичных услуг часто действуют разрозненно, что не позволяет достичь интегрального эффекта.
Стратегические партнерства и союзы. Установление партнерских отношений в аутсорсинге позволяет достичь того самого интегрального эффекта, который упускается при пользовании услугами разрозненных поставщиков. Как правило, партнерские отношения строятся на долговременной основе и поначалу требуют значительных усилий от обеих партнеров для налаживания тесного взаимодействия. Однако впоследствии выгоды от такого партнерства вполне оправдывают затраченные усилия.

Сравнивая эти альтернативы, можно сказать, что стратегические партнерства и союзы представляют собой наиболее развитую и эффективную форму аутсорсинга. С развитием практики стратегических партнерств в основном и связана популярность модели аутсорсинга, которая ранее существовала достаточно редко из-за больших технических трудностей. Появление информационных систем сделало такой вид партнерства гораздо более распространенным явлением. Думаю, вполне справедливо сказать, что стратегическое партнерство и есть в собственном смысле аутсорсинг.

2. МЕЖДУНАРОДНАЯ ПРАКТИКА АУТСОРСИНГА В СФЕРЕ ЛОГИСТИКИ

Причины популярности аутсорсинга логистических услуг

Первые компании, которые занимались провайдингом логистических услуг, появились в 1980 гг. С этого времени продажи логистических услуг неуклонно росли. Пик роста пришелся на 2000 год, когда емкость рынка увеличилась на 24% по сравнению с 1999 годом. Данные об объемах продаж логистических услуг в Северной Америке приведены на следующей диаграмме:

Источники : 1) David Semch-Levi, Philip Kaminsky, Edith Semch-Levi. Designing and management the supply chain: concepts, strategies and case studies. – 2 nd ed. – The McGrow-Hill. 2) Armstrong & Associates, Inc. - www.3plogistics.com

Рассматривая выше перечисленные преимущества и недостатки аутсорсинга легко найти объяснение тому факту, что в 1990 гг. аутсорсинг логистических услуг получил очень широкое распространение в практике бизнеса ведущих стран мира. Дело в том, что логистика и связанные с нею функции транспортировки и хранения грузов редко является ключевой функцией компаний. Кроме того, с нею практически не связаны никакие коммерческие тайны или информация, утечка которой могла бы создать угрозу конкурентным преимуществам фирмы. В отличие от складирования и транспортировки, передача поставщику части производственных процессов гораздо чаще приводит к зависимости от поставщика и ущемлению интересов производителя.

Как организован провайдинг логистических услуг

Провайдинг логистических услуг представляет собой целую индустрию, в рамках которой происходит организация материальных потоков. Схематично организация этой индустрии показана на следующем рисунке:

Рис. 2. Схема взаимодействия коммерческих компаний и логистических провайдеров

Как показывает рисунок, логистические провайдеры выполняют несколько базовых функций. Во-первых, они непосредственно осуществляют оказания складских и транспортных услуг, для чего им требуются складские комплексы, терминалы и подвижной состав. Во-вторых, они занимаются организацией логистического процесса под нужды конкретного клиента. По классификационной схеме американской исследовательской компании Armstrong & Associates, Inc. выделяют несколько типов логистических провайдеров (классификация справедлива для компаний, которые зарегистрированы в Северной Америке):

Non-asset domestic transportation management (DTM-NA) - Транспортные компании, которые организуют перевозки в пределах Северной Америки и не владеют реальными активами
Non-asset international transportation management (ITM-NA) – Транспортные компании, которые организуют перевозки между Северной Америкой и прочими регионами мира и не владеют реальными активами
Asset-based (U.S.) dedicated contract carriage (DCC-AB) – Транспортные компании, которые владеют подвижным составом и содержат в штате водителей и транспортных менеджеров (обычно работают по договорам сроком от 1 до 7 лет)
Asset-based value-added warehousing/distribution (VAWD-AB) – Складские компании, владеющие складскими терминалами и дистрибутивными центрами (обычно работают на основе долгосрочных договоров)
Software – Провайдеры программного обеспечения

Компании, владеющие реальными активами – будь то складские комплексы или подвижной состав, – специализируются в основном на предоставлении соответствующих складских и транспортных услуг.

Компании, которые не владеют реальными активами, занимаются чем-то большим, чем просто экспедирование. Часто они берут на себя функции создания и оптимизации интегрированной логистической цепи.

Емкость рынка логистических услуг в Северной Америке

Суммарный объем продаж логистических услуг в Северной Америке в 2003 году составил $76,9 млрд. Распределение этой суммы по типам логистических провайдеров имеет следующий вид:

www.3plogistics.com

Таблица 1. Ведущие логистические провайдеры Северной Америки (2003)

№ п/п	Компания	Валовой доход от логистики, млн. USD	Чистый доход от логистики, млн. USD
1	DHL Danzas Air & Ocean	$5 700	$2 000
2	UPS Supply Chain Solutions	$4 153	$2 153
3	C. H. Robinson Worldwide	$3 614	$545
4	Exel plc - Americas	$2 917	$1 557
5	Menlo Worldwide	$2 892	$663
6	Expeditors Int"l of Washington, Inc.	$2 625	$751
7	Penske Logistics	$2 499	$1 048
8	Ingram Micro Logistics	$2 250	$260
9	EGL Eagle Global Logistics	$2 171	$736
10	Ryder	$1 877	$1 570
11	Schneider Logistics, Inc.	$1 872	$107
12	Caterpillar Logistics Services, Inc.	$1 800	$1 100
	Итого	$34 370	$12 490

Источник: Armstrong & Associates, Inc. - www.3plogistics.com

Как следует из имеющихся статистических данных, наибольшую выручку получают компании, которые не имеют реальных активов. Именно на их долю приходится значительная часть выручки, что само по себе служит свидетельством об успехе этого вида бизнеса в Америке.

Емкость рынка логистических услуг в Европе

Для сравнения можно привести данные по Европе. По оценкам экспертов на 2000 г., объем логистических затрат в объединенной Европе составлял $129 млрд., в том числе $31,4 млрд. (24%) осуществлялось на базе контрактных услуг, т.е. через аутсорсинг. По прогнозам, в 2002 году логистические затраты в Европе должны были составить $155 млрд., в том числе $44 млрд. (28%) – на контрактной основе. Таким образом, объем европейского рынка логистических услуг примерно вдвое меньше, чем в Северной Америке.

Кроме того, европейский рынок является более фрагментарным и разрозненным, чем североамериканский рынок. Об этом свидетельствуют следующие данные, которые показывают выручку ведущих логистических провайдеров Европы по данным на 2000 год:

Таблица 2. Ведущие логистические провайдеры Европы (2000)

№ п/п	Компания	Страна	Доход, млрд. USD	Примечание
1	Deutsche Post	Германия	$15 840	1998 год
2	TPGroup (только TNT)	Нидерланды	$1 103	1998 год
3	Stinnes Logistics	Германия	$7 700	1998 год (Shenker + BTL)
4	Gefco KN	Герм./Фр.	$5 800	1998 год ($4 300 + $1 500)
5	GEODIS	Франция	$2 952	1998 год
6	NFC (Exel)	Британия	$2 584	1998 год
7	Panalpina	Чехия	$2 946	1997 год
8	Ocean Group	Британия	$1 908	1997 год
9	Thyssen Haniel Log	Германия	$1 744	1997 год
10	Tibbet & Britten	Британия	$1 500	1997 год
11	POTE	Британия	$1 421	1998 год
12	Hays plc	Британия	$1 360	1997 год
13	Fiege Logistik	Германия	$1 300	1996 год
	Итого		$48 158

Источник : Europe"s 3PL Industry Consolidates on the Road to Pan-European Services By Melvyn Peters, Cranfield School of Management – www.ascet.com

Логистические провайдеры нового поколения

Развитие стратегических партнерств и союзов с 3PL-провайдерами привело к появлению логистических провайдеров нового поколения. Эти провайдеры получили название 4PL-провайдеров (fourth party logistics providers). Они выступают четвертой стороной в отношениях между поставщиком, покупателем и транспортно-складскими компаниями.

Предпосылками для появления логистических провайдеров нового поколения стали возросшие ожидания клиентов, которые по достоинству оценили преимущества от сотрудничества с провайдерами первого поколения. В частности, эти ожидания касались следующих аспектов:

Увеличение комплексности логистических услуг. Этот аспект тем более важен, что в последние годы резко возросла сложность управления материальными потоками
Индивидуальный подход к каждому клиенту. Часто встречается, что 4PL-провайдер обслуживает всего лишь одного клиента.
Более эффективное управление запасами. Провайдеры нового поколоения контролируют запасы на всем протяжении логистической цепочки, а не только на отдельных ее участках.
Обмен информацией в режиме реального времени. Это требование новой информационной эпохи, где оперативное отслеживание бизнес-процессов становится практически нормой.
Более тесное сотрудничество с партнерами в рамках логистической сети. Провайдеры нового поколения должны уметь выстраивать тесное сотрудничество с разными компаниями и организациями, которые предлагают новые услуги и позволяют сократить затраты.

Логистические провайдеры нового поколения выросли на базе логистических провайдеров первого поколения и потому во многом имеют с ними схожие черты. Важным отличием является степень их взаимосвязи с клиентом и уровень организации логистического процесса в интересах клиента. Иллюстрацией эволюции логистического подхода является следующий рисунок:

Рис. 4. Схема развития аутсорсинга логистических услуг в США и Европе

Источник : Douglas Bade, James Mueller, Bryan Youd «Technology in the Next Generation of Supply Chain Outsourcing - Leveraging Capabilities of Fouth Party Logistics» - www.ascet.com

3. РОССИЙСКАЯ ПРАКТИКА АУТСОРСИНГА В СФЕРЕ ЛОГИСТИКИ

Ситуация на российском рынке логистических услуг

На первый взгляд кажется, что схема взаимодействия коммерческих компаний с логистическими провайдерами (рис. 2) практически идентична что в России, что за рубежом. Схема российского бизнеса по оказанию логистических услуг практически та же, только названия специализированных фирм пока что еще другие – свои, отечественные. Так, например, в качестве 3PL-провайдеров у нас выступают транспортные перевозчики и складские операторы, а в качестве 4PL-провайдеров – транспортно-экспедиционные компании, многие из которых уже сейчас называют себя логистическими компаниями.

Однако аналогия с зарубежной практикой уместна лишь до определенной степени. Если сравнить российские транспортные и транспортно-экспедиционные компании с зарубежными логистическими провайдерами по уровню и качеству обслуживания, то придется признать существенное отставание российских компаний от мировой практики и мировых стандартов.

Главным отличием логистической компании от обычного транспортного перевозчика или складского оператора является предоставление услуг, связанных с оптимизацией запасов в каналах распределения и сбыта или услуги по совместному управлению издержками внутри канала сбыта с целью их минимизации. В настоящее время такие услуги на российском рынке пока еще в диковинку, в то время как в соседней Польше (по данным исследований Data Group) такие услуги предоставляют почти половина логистических операторов.

Существуют различные мнения по поводу того, насколько сильным является отставание российской логистики от зарубежной. По скромным оценкам, отставание среднего российского логистического оператора от аналогичной европейской компании составляет около 5 лет. И это не очень большой разрыв. Учитывая динамичное развитие российского рынка, можно надеяться, что спустя какое-то время оно будет ликвидировано. Однако если сравнивать российские компании с крупнейшими международными операторами, то отставание оценивается примерно в двадцать лет.

Острота проблемы заключается в том, что по вступлении России в ВТО российским компаниям, скорее всего, придется конкурировать именно с крупнейшими международными логистическими операторами. Их приход на российский рынок будет обусловлен развитием экспансии на российский рынок зарубежных торговых операторов, которые уже начали освоение российских просторов. Одним из важнейших элементов успешного бизнеса любого крупного розничного оператора является эффективная система логистики, которая позволяет им экономить на доставке и тем самым удерживать низкие цены на свои товары (примером может служить розничная компания Auchan). Поскольку российские компании не в состоянии пока обеспечить эффективную логистику, то операторы, конечно же, будут заинтересованы в услугах международных компаний.

В этих условиях – если России все-таки вступит в ВТО – у российских компаний нет никаких шансов сохранить за собой существующую долю рынка. И к сожалению, пока нет никаких оснований надеяться, что ситуация изменится к лучшему в ближайшем будущем. У российских компаний нет ни времени, ни ресурсов, ни потенциала, чтобы что-то радикально изменить. Эксперты расходятся в своих оценках будущего российского рынка, однако все они сходятся в одном – ситуация складывается драматическая.

Ведущие российские и европейские логистические операторы на территории РФ

По оценкам специалистов, в России оперируют несколько крупных логистических компаний, которые предоставляют сравнительно высокий уровень услуг в этой сфере. Часть из этого списка – подразделения крупных европейских логистических провайдеров, в том числе компании FM Logistic, Kuehne & Nagel и Schenker. Нельзя сказать, чтобы они уже начали широкую экспансию на российский рынок, но они уже построили на территории РФ таможенные склады и предоставляют здесь свои услуги. В частности, FM Logistic обеспечивает поставки в российскую сеть магазинов розничного оператора Auchan.

Из российских операторов в число лидеров входят такие компании, как «Национальная логистическая компания» (НЛК), компания ATL, «Русская логистическая служба» (РЛС) и «Уралконтейнер». В частности, по мнению экспертов, российская компания НЛК по уровню обслуживания вполне могла бы составить достойную конкуренцию европейской компании FM Logistic.

Вместе с тем, даже руководители указанных компаний признают, что Россия отстает от Европы и, тем более, от США. По мнению Кирилла Власова, возглавляющего компанию РЛС, где применяются самые современные технологии, Россия отстает от Европы на 3-5 лет, и при этом российские регионы от Москвы – еще года на два. Аналогичного мнения придерживается Павел Балясников из компании «Бюрократ+», победившей на конкурсе Координационного совета по логистике в номинации на лучшую систему движения товаров. Однако это отставание является среднестатистическим. Если же сравнивать российские компании с крупнейшими логистическими провайдерами США и Европы, то отставание составляет примерно лет 20. Такую оценку, в частности, приводит Руслан Корж, директор компании A.T.Kearney.

Проблема заключается в том, что после вступления России в ВТО в нашу страну придут именно крупнейшие логистические операторы, соревноваться с которыми российские компании в настоящее время просто не в состоянии. И тогда многие российские транспортные и транспортно-экспедиционные компании потеряют значительную часть внутреннего рынка. Единственный российский оператор, который мог бы составить конкуренцию международным оператор – это «Совтрансавто», но и эта компания, по мнению Николая Титюхина, главного редактора журнала «Логинфо», к настоящему моменту уже растратила свой потенциал.

Основные проблемы развития логистики в России

Угрожающие перспективы должны были бы заставить российских логистических операторов задуматься о том, что же все-таки можно сделать для повышения конкурентоспособности своего бизнеса. Однако, как ни странно, в России до сих пор уделяется недостаточно много внимания. Возможно, одна из причин этого – недостаточно высокий уровень спроса на логистические услуги. Предприятия и компании в России, с одной стороны, сознают недостаточно высокий уровень отечественной системы логистики, а с другой стороны, они часто не готовы платить за логистические услуги соответствующую цену. Следовательно, логистика пока еще не воспринимается российским бизнесом как один из ключевых факторов конкурентоспособности компаний. Российские рынки достаточно динамичны, быстро развиваются и потому зарабатывать на них можно, прежде всего, за счет развития производства и маркетинга, но не за счет снижения себестоимости и издержек. Пока это будет так, никаких существенных перемен не будет – в эту отрасль просто никогда не будет существенных инвестиций.

Впрочем, ситуация медленно, но постепенно меняется. Спрос на логистические услуги растет по мере роста конкуренции в секторе розничной торговли и пищевой промышленности. Но спрос этот пока еще недостаточен для того, чтобы дать начало мощному инвестиционному процессу, который бы существенным образом изменил ситуацию на рынке логистических услуг.

По мнению некоторых экспертов, развитие логистической индустрии в России могли бы способствовать крупные финансовые структуры, которые заинтересованы в развитии собственной системы доставки грузов. Многие из них уже отстроили собственные цепочки поставки и готовы вкладывать в их развитие деньги. Теоретически они могли бы начать серьезный бизнес, который превратит в будущем Россию в одного из главных транзитных мировых перевозчиков. Тем более, что выгодное географическое расположение России само подсказывает сделать из нашей страны мост между Западом и Востоком. Однако, судя по всему, этим надеждам не суждено сбыться. Для того, чтобы пояснить ситуацию, рассмотрим, как развивается логистика в нефтегазовых и металлургических компаниях.

Отношение к логистике в крупных нефтегазовых и металлургических компаниях

Нефтегазовая и металлургическая отрасли российской экономики являются наиболее конкурентоспособными на мировых рынках. Компании этих отраслей активно поставляют свою продукцию на экспорт и являются серьезными международными игроками. При этом они прекрасно понимают всю важность и значение отлаженной системы доставки грузов, в том числе при осуществлении экспортно-импортных операций. Обладая существенными финансовыми ресурсами, они готовы осуществлять значительные инвестиции для развития собственной системы логистики.

В качестве примера можно привести компанию «Северсталь-групп», которая имеет мощного железнодорожного оператора «Северстальтранс», а также владеет долей собственности в портах и серьезным автопарком. Имея такие мощные финансовые активы, данная компания вполне способна осуществлять поставки по принципу «от двери до двери», то есть выступать в качестве логистического провайдера.

Однако данный опыт, скорее, исключении – он не обозначает в целом тенденцию к развитию крупными российскими концернами собственных логистических структур. Так, в отличие от «Северсталь-групп», многие металлургические компании, начиная с 2001 года, отказались от собственного транспортного парка. Похожим образом поступил и «Газпром», который принял решение о выведении из своих дочерних обществ непрофильных активов, в том числе и транспортных. В частности, газовый монополист содержал у себя до 50 000 единиц подвижного состава. Проанализировав ситуацию, руководства концерна решило отказаться от содержания собственного парка и тем самым сократить издержки на транспорт.

Такое решение имеет целый ряд преимуществ для крупных компаний, к числу которых относятся следующие:

Облегчается учет, поскольку транспортный бизнес строится несколько по-иному, чем, например, бизнес, связанный с добычей сырья или производством продукции
Уменьшаются риски материнской компании от осуществления побочного, по существу, для нее транспортного бизнеса
Рост рентабельности транспортного бизнеса, что обуславливается самостоятельностью дочерней компании, ее возможностью работы со множеством разных клиентов и экономией за счет масштабов бизнеса и оптимизации логистической структуры

Вместе с тем, аутсорсинг вовсе не означает, что в сферу логистики крупные компании готовы вложить какие-то крупные деньги. Скорее, наоборот, они готовы мириться с тем, что есть. Логистика для них никогда не будет сферой первоочередных интересов, а всего лишь одним из факторов контроля за своим бизнесом. Причем, судя по решениям «Газпрома» и некоторых металлургических компаний, этот фактор не является для них столь уж критическим. Поэтому они и избавляются постепенно от своих активов, пользуясь услугами специализированных транспортных компаний.

Из этого следует один важный вывод: русские концерны не намерены всерьез заниматься логистикой, потому что это – не их специализация. Добыча газа и металлургия их привлекает гораздо в большей степени. В развитии логистики в России больше заинтересованы иностранные девелоперы, которые и привлекают сейчас в этот бизнес «длинные» деньги.

Источники: 1) Сергей Кашин. Железная логистика // Секрет фирмы, №10 (49), 15 марта 2004; 2) Дмитрий Фролов. Своим нельзя наемным // Компания, №47 (343), 6 декабря 2004.

Низкий массовый спрос со стороны российского бизнеса и недостаток долгосрочного финансирования – всего лишь часть проблем, с которыми сталкивается в настоящее время индустрия логистики в России. Есть и другие проблемы, которые существенно тормозят развитие этой отрасли:

Таможенная проблема. Данная проблема стоит в числе едва ни первых по своей значимости и важности. Риски задержки грузов на российской границе столь высоки, что они практически сводят к нулю всю экономию зарубежных компаний на логистических издержках. Так, по данным российской Ассоциации международных перевозчиков (АСМАП), на переходах между Россией и Финляндией и Россией и прибалтийскими государствами только из-за простоя автотранспорта ежегодно теряется $150 млн.
Кадровая проблема. Логистические компании сталкиваются с острой проблемой недостатка квалифицированных кадров. Речь идет не только о менеджерах среднего звена, которые имеют специальное образование в сфере логистики и соответствующий опыт работы, но и о рядовых рабочих. Например, водителей погрузчиков для многоэтажных стеллажей на рынке труда просто не найти. В результате для заполнения одной вакансии логистические компании вынуждены проводить в среднем около 20 собеседований.
Проблема нехватки складских мощностей. В России крайне недостает складских мощностей высокого уровня (так называемого класса «А»). Такие склады можно найти в Москве, Петербурге, Новосибирске, но за пределами крупных городов чаще всего можно встретить старые запыленные ангары с протекающей крышей и часто даже без освещения.
Железнодорожная монополия. Железная дорога, несмотря на активное развитие других видов транспорта, до сих пор остается главным каркасом транспортной системы России. По данным официальной статистики (и скорее всего, эти цифры недалеки от реальности), по железной дороге перевозится около половины всех грузов в России. Однако качество обслуживания железнодорожников до сих пор оставляет желать лучшего. Это касается вопросов сохранности грузов, скорости и надежности доставки, а также регулярные повышения тарифов, которые становятся причиной многомилионных убытков со стороны российского бизнеса.
Неравномерное развитие логистики по регионам России. Отчасти причиной такого неравномерного развития являются огромные географические пространства России. Например, доставка грузового контейнера от Петербурга до Красноярска занимает в среднем от 15 до 45 дней. Уже из одного этого факта следует, что наладить эффективную систему логистики в европейской части России гораздо легче, чем в Сибири. Другой причиной является общая слабость и изношенность материально-технической базы. И причиной тому – недостаток финансирования, ибо, как известно, в Москве сосредотачивается до 80% финансовых ресурсов России.
Лоскутная автоматизация. Зарубежные логистические операторы, как правило, обеспечивают высокий уровень автоматизации процессов управления логистикой. Благодаря электронным системам обмена данными (например, на базе стандарта EDI) информационные системы и базы данных разных операторов и других участников логистического процесса интегрируются, благодаря чему оказывается возможным наладить в системе логистики информационные потоки. В России пока что такое невозможно из-за того, что уровень автоматизации и информатизации процессов в разных компаний сильно различается.

Очевидно, что многие из перечисленных здесь проблем трудноразрешимы в обозримой перспективе. Какие же есть перспективы у логистической индустрии? И кто вообще заинтересован в становлении этой отрасли, кроме иностранцев? На этом общем мрачном фоне все же проглядываются две положительные тенденции, которые хотя бы отчасти уравновешивают ситуацию и позволяют надеяться, что для русских компаний еще не все потеряно:

создание собственных систем логистики производственными компаниями, т.е. инсорсинг в сфере логистики (см. рис. 4), которые обеспечивают этим компаниям высокий уровень обслуживания;
усиливающиеся процессы консолидации дистрибьюторских компаний, что ведет к концентрации ресурсов и созданию на их базе эффективных логистических структур.

Рассмотрим далее обе эти тенденци.

Тенденции российских предприятий к созданию собственных логистических систем

В российском бизнесе проблемам логистики уделяют достаточно большое внимание. Для многих российских компаний своевременные и надежные поставки грузов в оптовое и розничное торговое звено, конечным потребителям является важным элементом их бизнеса. Примером может служить российская пищевая промышленность.

В качестве примера можно привести целый ряд российских пищевых предприятий, которые используют при поставках своей продукции собственный транспортный парк. Сюда относятся мясокомбинат «Черкизовский», хлебокомбинат «Золоторожский хлеб», Первый мелькомбинат Новосибирска, группа компаний «Гуд-Фуд», Увельская крупяная компания, петербургская компания «Каравай» и многие другие. Руководители этих компаний, отвечающие за организацию поставок своей продукции, как правило, приводят несколько аргументов в пользу своего решения:

Высокий уровень надежности поставок, в то время как внешние транспортные организации довольно часто нарушают оговоренные сроки
Гарантии сохранности продукции, в то время как внешние транспортные организации вообще практически не гарантируют, что груз будет доставлен в целостности и без повреждений (а если бы даже и гарантировали, то вряд ли бы смогли подтвердить чем-нибудь свои гарантии)
Высокий уровень дисциплины собственного водительского персонала, в то время как при пользовании услугами внешних транспортных организаций часто фиксируются случаи ухудшения качества упаковки, нарушения ее целостности и воровства
Лояльное отношение собственного водительского персонала, который в случае необходимости может быть и экспедитором, и грузчиком – при работе с внешней организацией этого добиться довольно трудно

Помимо невысокого уровня обслуживания, создавать собственный транспортный парк компании вынуждает также либо отсутствие предложения транспортных услуг в том районе, где им приходится работать, либо взвинчивание цен теми транспортными компаниями, которые имеют в этом районе монополию.

Недостаток у варианта создания собственного автопарка только один – это довольно затратное дело. В качестве примера можно привести следующий сравнительный расчет стоимости аренды автотранспорта и стоимости содержания собственного парка, составленный при содействии Андрея Бондаренко, начальника бюро регионального маркетинга компании «КамАЗ». По мнению Бондаренко, в большинстве случаев предприятий гораздо выгоднее обращаться к услугам специализированных транспортных предприятий, чем закупать подвижной состав в собственность.

Стоимость аренды и стоимость содержания собственного автомобильного парка

Создание собственного транспортного парка требует довольно больших затрат. Вот сравнительные данные об эксплуатации. По словам Андрея Бондаренко, начальника бюро регионального маркетинга производственного предприятия «КамАЗ», стоимость аренды автопоезда или рефрижератора существенно варьируется в зависимости от региона и системы оплаты (почасовая или по километражу). Например, аренда фуры может стоить 500 - 550 руб/час., включая услуги водителя. Если рассчитываться по километражу, то тарифы могут составить около 20 руб. за километр. В случае, если машина нанимается на сутки, общая стоимость так называемого «кругорейса», с возвратом в парк, достигает 8000 - 9000 рублей.

Рассмотрим следующий пример. Допустим, что доставка грузов от производственной компании получателям требует ежедневно выполнения трех кругорейсов. Если в месяце всего 20 рабочих дней, то при стоимости суточной аренды автофуры в $300 ежемесячные затраты на аренду автомобилей должны составить:

АРЕНДА ПОДВИЖНОГО СОСТАВА

Теперь предположим, что данное предприятие решило отказаться от аренды большегрузных автомобилей и решило приобрести собственный автопарк. Стоимость одного такого автомобиля составляет от 65 000 евро («Скания») до $19 000 (МАЗ) или $25 000 (КамАЗ). Ежегодная амортизация каждого автомобиля парка составляет 14%, т. е. от $2600 до 9000 евро. Предположим, что компания сформировала смешанный автопарк. В ее распоряжении оказались 6 автомобилей марки «Скания» и 6 автомобилей марки «КамАЗ». В этом случае общая стоимость подвижного состава (при курса евро = $1,33) составляет:

Стоимость подвижного состава = 6  €65 000  $1,33 + 6  $25 000 = $668 700

Тогда величина ежемесячного износа подвижного состава при ставке 14% в год должна составить:

Амортизация = $668 700  14% / 12 = $7 802

Далее, по оценкам того же Андрея Бондаренко, ежемесячные затраты на эксплуатацию автопарка из 12 большегрузных машин при трех ежедневных «кругорейсах» должны составить следующую величину: зарплата водителей и других работников - около $10 300, стоимость топлива - около $7000, ремонтно-эксплуатационные расходы - примерно $4500. В итоге получается что-то около $22 000. Вместе с амортизацией сумма получается близкой к $30 тысячам.

Таким образом, в данном примере аренда транспортного парка оказывается значительно выгоднее с экономической точки зрения. Такая ситуация характерна для многих предприятий, в том числе и для тех, кто решается на создание собственного автопарка.

Источник : Дмитрий Фролов. Своим нельзя наемным // Компания, №47 (343), 6 декабря 2004. – С. 65

Однако и в тех случаях, где есть альтернатива и высокая конкуренция в сфере транспортного обслуживания, перечисленных выше причин оказывается достаточно для того, чтобы отдать предпочтение собственному подвижному составу. Уровень сервиса при доставке для пищевых компаний имеет стратегическое значение.

Например, на мясокомбинате «Черкизовский» сырье закупается у собственных хозяйств, которые расположены за тысячи километров. Именно поэтому они приобрели парк рефрижераторов, в которые оснастили устройствами для контроля влажности и температуры внутри кузова автомобиля. Они представляют собой закрытые и запломбированные ящики, которые фиксируют параметры температуры и влажности и тем самым существенно снижают риск разморозки мяса (с его повторным замораживанием) и аналогичных нештатных изменений, связанных с недисциплинированностью водителя.

В таком случае становится очевидно, что отдавать такие перевозки сторонним организациям не оправдывается никакой экономией средств. Даже если бы аренда автотранспорта обошлась дешевле, все равно снижение качества мясной продукции подорвало бы весь бизнес мясокомбината.

Консолидация дистрибьюторских компаний и их переход в сферу логистики

Начиная с 1998 года, в России все четче просматривается тенденция постепенного вымирания дистрибьюторских компаний. По разным оценкам, в России сейчас насчитывается около 6000 дистрибьюторских компаний. Однако для многих из них не суждено никакого будущего. Прибыльность дистрибьюторских компаний падает с каждым годом. Если в середине 1990 гг. оптовые компании продавали товары с наценкой в 100%, то теперь наценка составляет в среднем около 20%, а прибыль, соответственно – около 3-3,5%. И тенденция к уменьшению торговой наценки и прибыли продолжает сохраняться.

Первой причиной, по которой дистрибьюторский бизнес теряет свою инвестиционную привлекательность и рентабельность, является тенденция отказа многих компаний-производителей от услуг дистрибьюторских компаний. Они либо сокращают количество дистрибьюторов, с которыми заключают договора, либо напрямую устанавливают контакты с розничной торговой сетью. Эти тенденции наблюдаются в таких отраслях, как дистрибуция табачных изделий, пива и алкогольной продукции, косметики и парфюмерии, а также некоторых видов продуктов питания.

Давление производителей и розничных операторов на российских дистрибьюторов

Первые признаки ухудшения ситуации для оптовых компаний-дистрибьюторов стали проявляться в парфюмерно-косметической отрасли, где с конца 1990 гг. началось закрытие в России собственных представительств иностранных компаний-производителей. Например, компания «Арбат-Престиж», один из крупнейших дистрибьюторов на рынке парфюмерии и косметики, в это время продал свой оптовый бизнес фирме «Единая Европа и занялся розничным бизнесом. Теперь «Арбат-Престиж» - это крупнейшая в России сеть парфюмерно-розничных магазинов. Через год «Единая Европа» последовала ее примера и также стала развивать собственную сеть розничных магазинов.

Свою лепту в этот процесс добавили и розничные операторы. С недавнего времени в России стали развивать сеть розничных магазинов такие известные мировые гиганты в области парфюмерии и косметики, как Douglas, Sephora и Marionnaud. Эти фирмы работают с производителями напрямую, что еще больше осложнило положение оптовиков. Кстати говоря, «Арбат-Престиж» уже заключил договор с французской компанией Marionnaud, которая будет заниматься для российской сети закупками, в результате чего некоторые поставщики останутся без работы.

Однако отказываться от услуг дистрибьюторов начинают не только зарубежные, но и российские производители. Например, в табачной отрасли число своих дистрибьюторов сократили такие крупные производители, как British American Tobacco, Philip Morris и «Донской табак». По этому же пути идет и табачный гигант Japan Tobacco International, который, например, в Северо-Западном регионе эксклюзивным дистрибьютором своей продукции сделал компанию «Форт», отказавшись от прямых продаж всем прочим оптовым компаниям.

Оправдывают ли себя затраты, которые связаны с оптимизации системы дистрибуции производственными компаниями? Пример пивоваренной компании «Балтика» показывает, что оправдывают. В 2003 году компания провела комплексную реорганизацию системы дистрибуции, в результате которой было сокращено количество дистрибуторов до числа примерно чуть более 200 и за каждым из них закреплена определенная территория. Компания перешла на «единый продукт» и единую ценовую структуру, чтобы в розницу один сорт пива поступал в различных регионах по единой цене. Кроме того, компания развивает и собственную систему логистики, в которую инвестировала в 2004 году около $25 млн. В собственную систему логистики входит автомобильный и железнодорожный транспорт, а также 30 складов, в том числе 7 современных складских терминалов, которые были построены компанией за последние два года.

Результаты не заставили себя ждать. Так, по итогам 11 месяцев 2004 года рост продаж компании составил 22,3%, а доля рынка «Балтики» на ноябрь 2004 года составила 26,4% (по данным UFG). Эксперты утверждают, что одним из факторов, повлиявших на рост продаж компании, наравне с маркетинговыми программами, стала реорганизация системы сбыта, что позволило компании снизить издержки и повысить эффективность товародвижения.

По аналогичному пути пошел и Волжский автомобильный завод, который в 2003 году объявил о сокращении прямых дилеров более чем вдвое. Причиной такого решения стала длительная ценовая война между официальными дилерами АвтоВАЗа и «серыми» перегонщиками, в которую руководство предприятия предпочитало до поры до времени не вмешиваться. Результатом стало перепроизводство автомобилей, что привело к остановке конвейера в конце 2002 года. Сокращение числа дилеров АвтоВАЗом сопровождалось усилением контроля со стороны производителя, который закрепил за дилерами конкретные районы продаж, установил повсеместно единые цены и прописал в договорах допустимый размер маржи.

Говорить об успехах АвтоВАЗа сложнее, поскольку российская автомобильная отрасль в целом находится в тяжелом положении. Однако сам факт перехода АвтоВАЗа к более активному управлению сбытовой сетью, которая была предпринята в качестве одной из антикризисных мер, еще раз свидетельствует о новых тенденциях в развитии российского бизнеса.

Источники: 1) Татьяна Ткачук. Подкоп под опт // Секрет фирмы, №18 (57), 17.05.2004; 2) Пивоваренная компания «Балтика» - www.baltika.ru ; 3) Евгений Карасюк. Сбыть или не сбыть // Секрет фирмы, №1 (17), 20.01.2003

Что делать в этих условиях дистрибьюторам? Скорее всего, сворачивать коммерческий опт и развиваться в качестве логистических компаний. Так, по подсчетам американских исследовательских компаний, сегодня в США доля коммерческого опта, т. е. дистрибуции в том виде, в каком она распространена сейчас в России, не превышает 5%. Подавляющее большинство дистрибьюторов (более 90%) специализируются на логистике. Ситуация, когда дистрибьюторы диктовали производителям и розничным торговцам свои условия, давно остались в прошлом. Американский рынок прошел эту стадию в 1960-70 гг., европейский рынок – в 1970-80 гг. Тогда многие компании разорились, а те, что пережили кризис, либо стали профессионально заниматься логистикой, либо ушли в узкоспециализированный бизнес и стали заниматься, например, поставками продукции для HoReCa (Hotels, Restaurants, Café), продвижением брэндов производственных компаний, консалтингом и пр.

Немного из истории развития оптового бизнеса в США

В качестве примера переквалификации из дистрибьюторов в логистические операторы можно привести компанию Exel. Данная компания была создана в 1982 г. как дистрибьюторская фирма. Однако спустя несколько лет она сместила акценты и стала заниматься преимущественно логистикой. В настоящее время она предоставляет целый комплекс логистических услуг, которые включают в себя складской сервис, автотранспортные перевозки, международные операции и таможенное сопровождение, информационное управление цепями поставок. В 2003 году американское подразделение компании Exel занимало четвертое место среди логистических операторов Северной Америки, а ее валовой доход от логистики составил почти $3 млрд.

Другие дистрибьюторские компании занимаются не только логистикой, но и другими видами бизнеса. Так, например, крупная дистрибьюторская компания Supervalu совмещает несколько направлений бизнеса – логистику, розничный бизнес, консалтинг, услуги в области дизайна и управления магазинами, создание и продвижение брэндов. Другой пример – дистрибьюторская компания McLane, которая специально была создана для того, чтобы обслуживать магазины сети Wal-Mart. Однако помимо оптовой торговли, компания McLane оказывает услуги в области логистики, ведет разработки программных решений в области интеграции производителей и розничной торговли, осуществляет поставки товаров для HoReCa, а также занимается специальным сервисом для магазинов: постановка товарного учета, ценообразование и мерчандайзинг.

В настоящей статье рассмотрены теоретические аспекты логистического аутсорсинг. Раскрыты цели, задачи, преимущества и основные виды логистического аутсорсинга.

Ключевые слова: логистиче c кий аутсорсинг, задачи логистического аутсорсинга, преимущества логистического аутсорсинга, виды логистического аутсорсинга

N.V. Zarekovskaya,

Scientific adviser - I.V. Moor,

Kansk College of technology ,

Kansk , Russia

Logistics outsourcing: goals, objectives, benefits and basic

This article discusses the theoretical aspects of Logistics outsourcing. Disgusted goal, objectives, benefits and basic types of outsourcing.

Keywords: Logistics outsourcing, logistics outsourcing tasks, the advantages of logistics outsourcing, the types of Logistics outsourcing

Характер деятельности организации целиком зависит от выбора между производством и приобретением, жизненного важного для производительности и конкурентоспособности. За последнее время в связи с ростом мировой конкуренции, тенденцией снижения издержек разукрупнением компании и фокусирование организации на основных видах деятельности, взгляды руководителей на проблему выбора претерпели значительные изменения. Курс взят на аутсорсинг, или поиск внешних поставщиков.

И так аутсорсинг представляет собой современную методологию создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций.

Но речь пойдет о логистическом аутсорсинге, и его определение более расширено.

Логистический аутсорсинг или «контрактная логистика» - это привлечение сторонней (или как её называют третьей) организации для выполнения всех или части логистических функций с целью совершенствования деятельности предприятия.

Основные задачи логистического аусорсинга:

1)Сокращение издержек от затрат на развитие;

2)Второстепенные затраты переводятся из постоянных в переменные;

3)Появляется возможность сосредоточиться на основной деятельности компании, не отвлекая ресурсы на обеспечивающие бизнес-процессы;

4)Можно быстро и качественно провести необходимые изменения в компании, снижается продолжительность технологических процессов;

5)При переходе на аутсорсинг компания получает компенсацию более высокого класса.

Так же аутсорсинг помогает справиться с такими задачами как: упростить схему, отказаться от раздутого штата. Чем лучше развивается компания, тем больше становиться необходимость в увеличении служб обеспечения. В конечном итоге, довольно часто отдел логистики становиться огромным и неповоротливым. Сэкономить средства на содержание складов и транспорта в период относительного затишья на рынке. Многие виды деятельности сильно зависят от сезонности. К примеру, пик продаж приходиться на осень, а в другое время года объемы отгрузок существенно падают. В этом случае на выручку приходить передача функций сторонней логистической компании. Содержание собственного отдела логистики очень часто превышает стоимость услуг сторонней компании. Так происходит от того, что оптимизировать деятельность складов и транспорта довольно сложно. Аутсорсинг логистики позволяет поручить выполнение непрофильных задач сторонним партнерам.

Использование аутсорсинга в деятельности предприятия предполагает долгосрочные партнерские контракты. Поэтому перед передачей логистичских функций на аутсорсинг необходимы изменения как во взаимоотношениях с клиентами, так и во внутренних процессах предприятиях.

За последнее время мощная волна аутсорсинга захлестнула почти все организации. В стремлении сократить размер фирмы до приемлемого уровня, сосредоточить внимание на добавочной стоимости и основных характерных для этой фирмы, видов деятельности, чтобы выжить и процветать, государственные и частные организации применяют принцип «снабжение извне» ко многим функциям и видам деятельности, которые раньше выполнялись самими фирмами. Такие виды деятельности как, уборка, приготовление пищи и обеспечение безопасности, уже много лет являются, предметом аутсорсинга. Рост аутсорсинга в сфере логистики объясняют отменой государственного контроля над транспортирование, акцентом на основном видом деятельности, снабжением материальных запасов и расширением компьютерных программ, управляющих логистическими системами. При малых материальных запасах ошибки в поставках маловероятны, особенно если предприятие функционирует в режиме «точно в срок» . Компании оказывающие транспортные услуги начали передавать третьим сторонам элементы логистики. Логистические компании имеют теперь комплексные компьютерный метод снабжения, который снижает риск при транспортировке и повышает престиж фирмы, что было бы невозможно, если бы данная функция выполнялась самой фирмой.

Привлечение организации - аутсорсера имеет ряд преимуществ:

1) поскольку организация передает аутсорсеру часть функций, то он имеет возможность сконцентрировать все внимание на основной деятельности организации.

2) нередко услуги аутсорсинга обходятся дешевле, чем работы своими силами.

3) возможность сокращения штаба организации

4) более качественное выполнение отдельных функций организации специализированными фирмами

5) надежность предоставляемых услуг аутсорсером за счет сочетания специализации и опыта, уменьшает риски организации

6) получение доступа к технологиям более высокого уровня

7) при отсутствии собственных специалистов или ресурсов организация-потребитель аутсорсинга имеет возможность воспользоваться ресурсами специализированных фирм

8) возможность передачи ответственности за выполнение конкретных функций.

Кроме того представителям иностранных фирм нет необходимости нанимать дополнительный персонал и вникать особенности введения бухгалтерского учета по российским стандартам.

Основные виды аутсорсинга:

1) Аутсорсинг бизнес-процессов, то есть это комплекс второстепенных технологических процессов, состав которых постоянно меняется.

2)ИТ - аутсорсинг - это передача исполнения каких-либо ИТ - процессов внешним компаниям.

3)Производство - хозяйственный аутсорсинг, очень распространенный вид аутсорсинга по которому все заботы по эксплуатации объектов недвижимости, инвентаризации товаров и т.д. ложиться на плечи аутсорсинговых компаний.

4)Промышленный аутсорсинг - когда предприятию выгодно привлечь аутсорсера, чем вести производственный процесс своими силами.

5) Бухгалтерский аутсорсинг - один из вариантов обеспечения бухгалтерского учета.

6) Аутсорсинг офисной печати - использование техники специализированной компании для офисной печати.

7) Аутсорсинг как найм персонала, то есть это наём квалифицированных кадров без юридического оформления.

Из выше перечисленного можно ответить на вопрос кому необходим аутсорсинг:

Во-первых эта услуга нужна компаниям, стремящимся к расширению, например: к росту от регионального до национального уровня. Таким образом, логистический аутсорсинг необходим прежде всего, для фирм работающего в сфере малого и среднего бизнеса. Однако не все так однозначно, как может показаться. Аутсорсинг логистики может понадобиться любым растущим компаниям, в том числе и весьма крупным, которым невыгодно тратить время на организацию внутренней логистики. Всем известно, что при расширении фирме становиться намного тяжелее решать бюрократические вопросы, а при увеличении количества новых работников число инструкций, контролей и порядков растет буквально в геометрической прогрессии. Аутсорсинг помогает компаниям избавиться от этих проблем, отвлекающих руководителей от главных задач деятельности предприятия.

Во-вторых, логистический аутсорсинг может быть необходим, крупным компаниям, осознающим, что максимальной эффективности можно достичь исключительно путем снижения себестоимости продукции. «Собственный» отдел логистики зачастую влияет на повышение себестоимости продукции, ведь его нужно содержать постоянно, вне зависимости от того, загружен он или нет. При обращении в аутсорсинговую компанию этих затрат можно избежать. Нужно отметить, что собственные логистические службы иногда могут играть роль внутренней монополии, услуги которой стоят гораздо больше рыночных предложений. Многие предприниматели признают, что, когда логистическая служба с автопарком и складами является структурным подразделением компании, реальную, стоимость её услуг отследить практически невозможно.

В-третьих, использование внешнего логистического оператора помогает облегчить работу отечественным производителям, деятельность которых основывается на импорте-экспорте товаров, комплектующих или конечной продукции. Полный комплекс услуг включает в себя доставку товаров до и от границы, таможенное оформление грузов, предоставление складских помещений и (при желании клиента) поддержание в них необходимого уровне товарных запасов.

Таким образом, на сегодняшний день логистический аутсорсинг является одним из наиболее действенных способов быстрого повышения эффективности бизнеса для самого широкого круга компаний.

Библиографический список

1. Аникин Б.А. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций. М.: Инфра -М, 2003 - 193с.

2. Дыбская В.В. Логистика / В.В. Дыбская, Е.И. Зайцев, В.И. Сергеев, А.Н. Стерлигова; под ред. В.И. Сергеева. - М.: Эксмо, 2013. - 944с.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение…………………………………………………………………………...2

1. Понятие и сущность логистического аутсорсинга и логистических провайдеров……………………………………………………………………….4

1.1 Логистический аутсорсинг…..……………………………………………...4

1.2 Логистические провайдеры………………………………………………....6

2. Международная практика аутсорсинга в сфере логистики…………….....9

2.1 Причины популярности аутсорсинга логистических услуг ……………...9

2.2 Организация провайдинга логистических услуг…………………………10

2.3 Емкость рынка логистических услуг в Северной Америке …………….12

2.4 Емкость рынка логистических услуг в Европе…………………………...13

2.5 Логистические провайдеры нового поколения ………………………….14

3. Логистический аутсорсинг в России………………………………...........16

3.1 Потребность в логистических провайдерах производственно-торговых компаний в России………………………………………………………………16

3.2 Решение логистических задач……………………………………………..17

3.3 Основные проблемы развития логистики в России……………………...21

Заключение……………………………………………………………………….25

Список использованной литературы…………………………………………...27

Введение

Аутсорсинг - это новое модное словечко, которое в России быстро вошло в повседневный экономический язык. Переводится это слово как «использование внешних источников». Еще можно сказать, что Вы занимаетесь аутсорсингом, если стояли перед выбором «производить или закупать» и решили в пользу того, чтобы «закупать». И вместо того, чтобы производить самим, Вы находите нужного поставщика или субподрядчика, который поставляет Вам изделие или выполняет за Вас работу на более высоком уровне и за меньшие деньги.

Идея аутсорсинга сама по себе стара как мир. Еще Адам Смит высказал ту важную и принципиальную для системы капитализма идею, что рост экономического благосостояния нации зависит от специализации и разделения труда. Пусть каждый занимается тем и только тем, что у него получается лучше всего. Пусть охотник охотится, а рыбак - рыбачит. Первый настреляет много дичи, а рыбак наловит много рыбы. Потом они просто обменяются своими продуктами, и будут оба довольны. Однако если и охотник, и рыбак оба будут заниматься и охотой, и рыбалкой, пытаясь обеспечить самих себя и рыбой, и дичью, то пострадают оба. Охотник будет безуспешно рыбачить, отвлекаясь от охоты, а рыбак будет безуспешно бродить по лесу с ружьем, отвлекаясь от рыбалки.

В настоящее время, когда экономика перешла от рынка производителя к рынку покупателя. Способность производителей совместить индивидуальные покупательские предпочтения с их производством и системой планирования стала решающим фактором в конкурентной борьбе. Быстрые изменения предпочтений покупателей, их запросов относительно качества доставки продукции ведут к необходимости уменьшения сроков и объемов поставок, сокращения резервных запасов времени и материалов. Решить проблему индивидуальных заказов клиентов можно только с помощью гибкой системы управления производством.

Внедрение современного логистического менеджмента на предприятии обеспечивает: сокращение запасов и связанного капитала, высокую готовность товара к поставке, сокращение времени выполнения заказа и повышение его качества, повышение гибкости производства, снижение себестоимость продукции, позволяет ускорить оборачиваемость капитала. Это гарантирует снижение себестоимости продукции и улучшение качества поставок -- решающего конкурентного преимущества в условиях российского рынка.

В данной работе будет рассмотрена сущность логистического аутсорсинга и логистического провайдера. А так же международная практика развития аутсорсинга в сфере логистики. Его развитие в России и связанные с этим проблемы.

1. Понятия и сущнос ть логистического аутсорсинга и логистических провайдеров

1.1 Логистический аутсорс инг

Характер деятельности организаций целиком зависит от выбора между производством и приобретением, жизненно важно для производительности и конкурентоспособности. За последнее время, в связи с ростом мировой конкуренции, тенденцией снижения издержек, разукрупнением компаний и фокусированием организаций на основных видах деятельности, взгляды руководителей на проблему выбора претерпели значительные изменения. Курс взят на аутсорсинг, или поиск внешних поставщиков тех товаров или услуг, которые раньше производились фирмой.

Аутсорс инг логистических услуг - это передача части или всех логистических функций (в основном непроизводственного характера) внешним сервисным логистическим организациям.

Можно выделить следующие преимущества аутсорсинга:

· концентрация на профиль деятельности (ключевой компетенции). Предприятие сосредотачивает ресурсы и внимание на основном конкурентоспособном бизнесе. Также менеджмент компании может сконцентрироваться на стратегически важных задачах (грамотном стратегическом планировании, выработке конкурентной стратегии и т. д.) и предоставить выполнение рутинных ежедневных задач внешней организации, специализирующейся на выполнении этих функций;

· использование наилучших методов и опыта. Аутсорсинг позволяет применять лучшие методы и решения. Чтобы выиграть в конкурентной борьбе, предприятия, которые предоставляют услуги аутсорсинга, постоянно совершенствуют свои услуги и ищут возможности применить лучшие технологии и решения. Это в свою очередь помогает организации-клиенту быстрее достигать продуктивного, эффективного и более экономного бизнес-процесса;

· повышение конкурентоспособности. Организация может более эффективно и быстро реагировать на изменяющиеся запросы потребителей. Аутсорсинг позволяет компании быть более гибкими и отвечать на запросы потребителей на высоком уровне;

· сокращение затрат и применение передовых технологий. Аутсорсинг позволяет компаниям применять передовые технологии. Как упоминалось ранее, поставщики услуг аутсорсинга внедряют последние технологии в своей деятельности. И компании-клиенты могут в полной мере получать выгоды от их использования, в то время как не каждое предприятие пойдет на затраты на внедрение новых технологий при использовании внутренних резервов. Сервисные учреждения могут также достигать экономии в масштабе. Это помогает снизить общие затраты в системе. Это помогает снизить общие затраты в системе, позволяя компаниям добиваться повышения производительности и эффективности.

В результате применения аутсорсинга сокращается потребность в капиталовложениях, повышается качество продукции, так как поставщиком становится специализированная организация, происходит концентрация управленческих ресурсов за счет уменьшения количества объектов управления.

При использовании механизма аутсорсинга, необходимо учитывать следующие аспекты:

уменьшение экспертных знаний. Аутсорсинг какой-либо функции приводит к тому, что в этой области уменьшаются или совсем исчезают внутренние экспертные знания. Аутсорсинг также повышает уязвимость предприятия, так как оно становится частично или полностью зависимым от сервисного учреждения;

изменение политики организации. Компании придется модифицировать существующую политику предприятия и организацию бизнеса или разработать новую политику и организацию, для того, чтобы эффективно взаимодействовать с поставщиком услуг. Политика управления качеством и процедуры решения проблем должны соответствовать изменениям, произошедшим в компании и должны быть готовы решать проблемные ситуации, возникающие из-за качества услуг, предоставляемых сервисным учреждением;

моральное состояние персонала. Отношение персонала к аутсорсингу играет очень важную роль в процессе его реализации. Вопросы, касающиеся персонала, могут варьироваться от перераспределения или переподготовки до увольнения. Подготовка и образование служащих позволит им быстрее приспособиться к новым методикам и влиться в новую среду.

Логистический аутсорсинг необходим:

§ растущим компаниям, в которых затраты времени на организацию внутренней логистики становятся все более существенными;

§ крупным компания, которые понимают, что могут достигнуть максимальной эффективности только путем снижения себестоимости продукции.

1.2 Логистические провайдер ы

Логистические провайдеры (ЛП), они же провайдеры логистических услуг (ПЛУ) - это коммерческие организации, осуществляющие оказание услуг в сфере логистики, выполняющие отдельные операции или комплексные логистические функции (складирование, транспортировка, управление заказами, физическое распределение и пр.), а так же осуществляющие интегрированное управление логистическими цепочками предприятия-клиента.

Можно выделить пять основных типов логистических провайдеров:

1. П ровайдеры по транспортировке (на основе компаний-перевозчиков), владеющие реальными активами. Основаны на логистике «размещения», специализируются на предоставлении определенных активов. Например, грузовики, склады, менеджеры. Каждому потребителю, транспортировке, централизованной перевозке, обслуживании, маршрутизации.

2. Провайдеры оптимизации транспортных услуг, не имеющие реальных активов, основанные на интегрированной, сервисно-ориентированной логистике, сфокусированной на технологии и инжиниринге;

3. Компании, предоставляющие комплексный сервис: «проектные» услуги, выбор способы перемещения груза, инициация и организация всего процесса транспортировки, отсрочка платежей, участие в цепи поставок клиента;

4. Международные экспедиторы, осуществляющие аутсорсинт логистических функций и основанные на интегрированной логистике с возможностями международного экспедитора;

5. Провайдеры программного обеспечения, предоставляющие пакеты логистических программ.

На сегодняшний день больше всего 2PL-провайдеров, оказывающих традиционные услуги по транспортировке и (или) управлению складскими помещениями. 4PL и 5PL провайдеров в России нет, хотя некоторые из них декларируют уровень 4PL.

Логистический аутсорсинг предполагает передачу логистических функций организациям-провайдерам. Существует термин - 3PL, т.е., логистика третьей стороны. Поставщик находится между производителем и потребителем. 3PL-провайдер оказывает весь комплекс услуг, необходимый для движения продукции по всей цепочке поставок. Другими словами, он должен предложить клиенту значительно сократить или даже совсем отказаться от собственных логистических подразделений. Наиболее активные потребители услуги 3PL - компании автомобильной промышленности, нефтегазового комплекса.

В функции 3PL-провайдера входит не только организация перевозок, управление запасами продукции, но и ее учет, складское хранение, обработка груза, подготовка документации, доставка конечному потребителю. Таким образом, клиент получает полный пакет всех необходимых услуг.

В работе с одним 3PL-провайдером есть определенные риски. Передача работ на аутсорсинг - очень болезненный процесс, и занимает от 1 до 3 лет. В практике бывали случаи, когда провайдер пытался диктовать клиенту свои условия, повышать ценообразование зная, что тот не ориентируется на рынке, во внутренних технологиях. Некоторые производители создают координационный центр из своих сотрудников на базе 3PL-провайдера - отдельное юридическое лицо. Они осуществляют мониторинг и контроль рынка логистических услуг, отслеживают тенденции, сталкивают 3PL-провайдеров между собой, поддерживая здоровую конкуренцию на рынке логистических услуг. В итоге 3PL-провайдер становится 4PL-провайдером, т. к. добавляется новое направление в деятельности.

Термин 4PL был зарегистрирован в 1996 году консалтинговой фирмой Andersen Consulting со следующим толкованием: «Логистический провайдер четвертого уровня является менеджером цепочки поставок, который сводит ресурсы, мощности и технологию своей организации с ресурсами, мощностями и технологией другого логистического предприятия и управляет им с целью предложить клиен6там наиболее полное решение задач в цепочке поставок».

Размещено на http://www.allbest.ru/

2. Международная практика аутсорс инга в сфере логистики

2.1 Причины популярности аутсорсинга логистических услуг

2.2 Организация провайдинга логистических услуг

Рис. 2. Схема взаимодействия коммерческих компаний и логистических провайдеров

§ Non-asset domestic transportation management (DTM-NA) - Транспортные компании, которые организуют перевозки в пределах Северной Америки и не владеют реальными активами;

§ Non-asset international transportation management (ITM-NA) - Транспортные компании, которые организуют перевозки между Северной Америкой и прочими регионами мира и не владеют реальными активами;

§ Asset-based (U.S.) dedicated contract carriage (DCC-AB) - Транспортные компании, которые владеют подвижным составом и содержат в штате водителей и транспортных менеджеров (обычно работают по договорам сроком от 1 до 7 лет);

§ Asset-based value-added warehousing/distribution (VAWD-AB) - Складские компании, владеющие складскими терминалами и дистрибутивными центрами (обычно работают на основе долгосрочных договоров);

§ Software - Провайдеры программного обеспечения.

Компании, владеющие реальными активами - будь то складские комплексы или подвижной состав, - специализируются в основном на предоставлении соответствующих складских и транспортных услуг.

2.3 Емкость рынка логистических услуг в Северной Америке

Таблица 1. Ведущие логистические провайдеры Северной Америки (2003)

Компания	Валовой доход от логистики, млн. USD	Чистый доход от логистики, млн. USD
DHL Danzas Air & Ocean
UPS Supply Chain Solutions
C. H. Robinson Worldwide
Exel plc - Americas

Expeditors Int"l of Washington, Inc.
Penske Logistics
Ingram Micro Logistics
EGL Eagle Global Logistics

Schneider Logistics, Inc.
Caterpillar Logistics Services, Inc.
Итого

2.4 Емкость рынка логистических услуг в Европе

Для сравнения можно привести данные по Европе. По оценкам экспертов на 2000 г., объем логистических затрат в объединенной Европе составлял $129 млрд., в том числе $31,4 млрд. (24%) осуществлялось на базе контрактных услуг, т.е. через аутсорсинг. По прогнозам, в 2002 году логистические затраты в Европе должны были составить $155 млрд., в том числе $44 млрд. (28%) - на контрактной основе. Таким образом, объем европейского рынка логистических услуг примерно вдвое меньше, чем в Северной Америке.

Таблица 2. Ведущие логистические провайдеры Европы (2000)

Компания		Доход, млрд. USD	Примечание
	Германия
TPGroup (только TNT)	Нидерланды
Stinnes Logistics	Германия		1998 год (Shenker + BTL)
			1998 год ($4 300 + $1 500)

	Британия

	Британия
Thyssen Haniel Log	Германия
Tibbet & Britten	Британия
	Британия
	Британия
	Германия
Итого

2.5 Логистические провайдеры нового поколения

§ Увеличение комплексности логистических услуг. Этот аспект тем более важен, что в последние годы резко возросла сложность управления материальными потоками

§ Индивидуальный подход к каждому клиенту. Часто встречается, что 4PL-провайдер обслуживает всего лишь одного клиента.

§ Более эффективное управление запасами. Провайдеры нового поколения контролируют запасы на всем протяжении логистической цепочки, а не только на отдельных ее участках.

§ Обмен информацией в режиме реального времени. Это требование новой информационной эпохи, где оперативное отслеживание бизнес-процессов становится практически нормой.

§ Более тесное сотрудничество с партнерами в рамках логистической сети. Провайдеры нового поколения должны уметь выстраивать тесное сотрудничество с разными компаниями и организациями, которые предлагают новые услуги и позволяют сократить затраты.

Рис. 4. Схема развития аутсорсинга логистических услуг в США и Европе

3. Логистический аутсорс инг в России

3.1 Потребность в логистических провайдерах производственно-торговых компаний в России

В экономически развитых странах, в благоприятной для развития экономики среде, десятилетиями создавались правила ведения бизнеса, изучались и совершенствовались способы достижения требуемых экономических результатов. Постоянный риск наиболее эффективного хозяйствования привел к постепенному появлению специализированных компаний (провайдеров), которые берут на себя управление товарными потоками для производственных и торговых компаний. Такой вид услуг появился в западных странах сравнительно недавно. Определенным аналогом таких услуг является деятельность финансовых брокеров при управлении финансами клиента (ценными бумагами и определенными денежными средствами) с целью получения дополнительного дохода от игры на бирже. Такие услуги в банковской сфере существуют давно и обусловлены существующим законодательством и степенью защищенности клиента. Риски недобросовестного поведения брокера при этом сведены к минимуму.

В нашей стране в последние 10 лет стояла задача накопления капиталов и расширение бизнеса по экстенсивному способу развития. Лишь немногие торговые и производственные компании достигли в настоящее время уровня перехода на качественно иной - интенсивный способ развития и, вероятно, могли бы воспользоваться услугами логистических провайдеров. Это диктуется в первую очередь потребностью в снижении издержек на логистику. Содержание собственных складов и автохозяйств требует больших затрат и умения. Эффективно управлять собственными транспортными и складскими средствами, как показала практика разработки логистических проектов, могут очень немногие компании. Причиной является в первую очередь их специализацию (производство, торговля) и существующие в компаниях системы управления товародвижением, которые не соответствуют решению стоящих перед ними задач.

Схема 1. Участники логистического процесса

По выполнению функциональных обязанностей участников логистического процесса можно разделить на следующие категории:

Исполнитель - это транспортные и складские компании, брокеры, компании, осуществляющие сервисное обслуживание товара.

Организаторы - это экспедиторские и транспортно-экспедиторские компании.

Управляющие компании - это провайдеры, обеспечивающие частично или в полном объеме организацию и управление логистическими операциями, а так же осуществление других связанных с ними операций для производственных и торговых компаний.

3.2 Решение логистических задач

Большая часть производственных и торговых компаний при организации товародвижения пользуется услугами исполнителей логистического процесса (сторонних перевозчиков, брокеров, коммерческих складов), а так же организаторов (экспедиторов), меньшая часть - собственными складскими и транспортными ресурсами. Часто компании используют как собственные возможности, так и услуги других компаний. В любом случае в компаниях имеются системы управления, которые позволяют организовать и контролировать товарные потоки. В зависимости от потребности и от знаний специалистов эта работа может быть организована в производственной или торговой компании следующим образом (схема 2).

Схема 2. Решение логистических задач

Вариант 1: Транспортное (логистическое) подразделение компании организует перевозки, складскую обработку, таможенное оформление путем заключения договоров с каждым из этих участников. Это подразделение должно постоянно контактировать с участниками и обмениваться данными и документами, а так же своевременно осуществлять расчеты за предоставляемые услуги и платежи (различные сборы, налоги и т. д.). При сбое на каком-либо участке может произойти задержка в поставке товара и возникнуть дополнительные расходы.

Вариант 2: Компания заключает договор с экспедиторской компанией, которая организует по поручению и за счет Заказчика от собственного имени перевозку, перевалку и таможенное оформление товара. Непосредственную работу с экспедиторской компанией осуществляют специалисты отдела логистики, которые готовят специалисты отдела логистики, которые готовят для нее необходимые данные и документы и взаимодействуют с отправителем и получателем товара. Экспедиторская компания на основании имеющихся договоров с другими участниками логистического процесса организовывает приемку, доставку, складскую обработку и таможенное оформление товара заказчика на основании предоставляемых им документов и данных. Вероятность сбоев в работе партнеров экспедитора обычно минимальна: они могут произойти чаще всего по не зависящим от них обстоятельствам. Задачей экспедитора является точное соблюдение сроков поставки. Добросовестные экспедиторские компании стараются не перекладывать на Заказчика дополнительные проблемы или сбои, если только они не являются результатом данных или документов, предоставленных Заказчиком.

Вариант 3: Компания заключает договор с провайдером на организацию и управление поставками от поставщика до конечного получателя с решением вопросов, касающихся выполнения указанных задач. Договор может охватывать как отдельные логистические операции, так и весь процесс управления товародвижением. При этом компания, передавая ряд производственных функций на аутсорсинг, интегрирует провайдера в той или иной степени в собственную организационную и управленческую систему.

Использование провайдеров производственными и торговыми компаниями в настоящее время представляется пока маловероятным, так как такая совместная работа требует формирования определенных условия в компании, ее готовности к такому сотрудничеству, сложившихся на практике правил деловых отношений между партнерами по бизнесу, наличию квалифицированных провайдеров и законодательной базы. Прежде всего, должны сформироваться условия, позволяющие решать данные задачи.

Если компания все-таки собирается полностью или частично передать функции управления товародвижением провайдеру, то она должна быть готова к аудиту своей логистической системы и при необходимости к разработке и внедрению более совершенной модели управления товародвижением, более совершенной технологии работы и модернизации склада (схема 3).

Схема 4. Основные этапы организации внешнего управления потоком движения ТМЦ

При таком подходе штат провайдера, обслуживающий Заказчика, должен быть увеличен для одновременного решения указанных вопросов. Часть сотрудников вынуждена будет заниматься анализом существующей и построением более совершенной логистической модели, а другая часть - осуществлять оперативное управление и решать возникающие текущие вопросы. Так же велика вероятность, что вопросы по изменению существующей технологии, выделение дополнительных средств для проведения необходимых изменений могут повиснуть в воздухе на неопределенное время. Кроме того, на проведение аудита и модернизации требуется достаточно много времени.

А связи с тем, что развитие российских компаний осуществляется разными темпами, то их потребность в услугах провайдеров в настоящее время выражается хотя бы в осуществлении отдельных операций. Для этого на данном рынке услуг имеются необходимые предпосылки, а именно:

o Наличие компаний - исполнителей, предоставляющих транспортные, складские и брокерские услуги.

o Наличие компаний - организаторов, предоставляющих услуги по экспедированию грузов.

o Наличие компаний - предоставляющих послепродажное обслуживание товаров.

o Появление компаний - управленцев, осуществляющих пока не в полном объеме услуги по организации и управлению логистических операций. Такие компании - провайдеры организуют как на базе коммерческих складов, где они сами предоставляют услуги по складским операциям и перевозкам, так и в консалтинговых компаниях, где имеются высококвалифицированные специалисты - практики, которые предоставляют услуги по совершенствованию логистических операций и могут осуществлять управление этими операциями.

3.3 Основные проблемы развития логистики в России

Угрожающие перспективы должны были бы заставить российских логистических операторов задуматься о том, что же все-таки можно сделать для повышения конкурентоспособности своего бизнеса. Однако, как ни странно, в России до сих пор уделяется недостаточно много внимания. Возможно, одна из причин этого - недостаточно высокий уровень спроса на логистические услуги. Предприятия и компании в России, с одной стороны, сознают недостаточно высокий уровень отечественной системы логистики, а с другой стороны, они часто не готовы платить за логистические услуги соответствующую цену. Следовательно, логистика пока еще не воспринимается российским бизнесом как один из ключевых факторов конкурентоспособности компаний. Российские рынки достаточно динамичны, быстро развиваются и потому зарабатывать на них можно, прежде всего, за счет развития производства и маркетинга, но не за счет снижения себестоимости и издержек. Пока это будет так, никаких существенных перемен не будет - в эту отрасль просто никогда не будет существенных инвестиций.

Низкий массовый спрос со стороны российского бизнеса и недостаток долгосрочного финансирования - всего лишь часть проблем, с которыми сталкивается в настоящее время индустрия логистики в России. Есть и другие проблемы, которые существенно тормозят развитие этой отрасли:

§ Таможенная проблема. Данная проблема стоит в числе едва ни первых по своей значимости и важности. Риски задержки грузов на российской границе столь высоки, что они практически сводят к нулю всю экономию зарубежных компаний на логистических издержках. Так, по данным российской Ассоциации международных перевозчиков (АСМАП), на переходах между Россией и Финляндией и Россией и прибалтийскими государствами только из-за простоя автотранспорта ежегодно теряется $150 млн.

§ Кадровая проблема. Логистические компании сталкиваются с острой проблемой недостатка квалифицированных кадров. Речь идет не только о менеджерах среднего звена, которые имеют специальное образование в сфере логистики и соответствующий опыт работы, но и о рядовых рабочих. Например, водителей погрузчиков для многоэтажных стеллажей на рынке труда просто не найти. В результате для заполнения одной вакансии логистические компании вынуждены проводить в среднем около 20 собеседований.

§ Проблема нехватки складских мощностей. В России крайне недостает складских мощностей высокого уровня (так называемого класса «А»). Такие склады можно найти в Москве, Петербурге, Новосибирске, но за пределами крупных городов чаще всего можно встретить старые запыленные ангары с протекающей крышей и часто даже без освещения.

§ Железнодорожная монополия. Железная дорога, несмотря на активное развитие других видов транспорта, до сих пор остается главным каркасом транспортной системы России. По данным официальной статистики (и скорее всего, эти цифры недалеки от реальности), по железной дороге перевозится около половины всех грузов в России. Однако качество обслуживания железнодорожников до сих пор оставляет желать лучшего. Это касается вопросов сохранности грузов, скорости и надежности доставки, а также регулярные повышения тарифов, которые становятся причиной многомилионных убытков со стороны российского бизнеса.

§ Неравномерное развитие логистики по регионам России. Отчасти причиной такого неравномерного развития являются огромные географические пространства России. Например, доставка грузового контейнера от Петербурга до Красноярска занимает в среднем от 15 до 45 дней. Уже из одного этого факта следует, что наладить эффективную систему логистики в европейской части России гораздо легче, чем в Сибири. Другой причиной является общая слабость и изношенность материально-технической базы. И причиной тому - недостаток финансирования, ибо, как известно, в Москве сосредотачивается до 80% финансовых ресурсов России.

§ Лоскутная автоматизация. Зарубежные логистические операторы, как правило, обеспечивают высокий уровень автоматизации процессов управления логистикой. Благодаря электронным системам обмена данными (например, на базе стандарта EDI) информационные системы и базы данных разных операторов и других участников логистического процесса интегрируются, благодаря чему оказывается возможным наладить в системе логистики информационные потоки. В России пока что такое невозможно из-за того, что уровень автоматизации и информатизации процессов в разных компаний сильно различается.

Заключение

Проведенные исследования позволили установить, что в странах Западной Европы большое внимание уделяется разработке концепции создания логистических центров. Решения по созданию таких центров осуществляются согласно специфике отдельных стран и регионов, при этом речь идет как о координации одного или нескольких видов транспорта, так и о разработке новых логистических систем международного масштаба, основанных на информационных технологиях. Переход к таким системам предполагает внедрение технологий электронного бизнеса в грузовых перевозках.

На современном этапе актуальным является создание интеграционных логистических органов управления (мультимодальных логистических центров, логистических ассоциаций, региональных транспортно-логистических систем, многопрофильных центров и др.). Использование логистических подходов на уровне органов управления способствует развитию межотраслевых связей промышленности, транспорта, торговли и сельского хозяйства.

Создание многопрофильных центров транспортных услуг основано на принципах их интеграции (кооперации) на взаимовыгодных условиях и согласовании различных интересов агентов рынка, что является важным фактором эффективного функционирования рынка услуг как единой системы. В целях совершенствования управления рынком автотранспортных услуг предложено формирование информационно-логистических отделов, основными задачами которых являются оптимизация материалопотоков, увеличение прибыли, рентабельности и ликвидности организаций, повышение эффективности использования грузового автотранспорта и создания конкурентоспособного производства. При этом система логистического обслуживания оценивается с помощью метода бенч-маркинга - сравнительного анализа качественных и количественных параметров услуг логистических провайдеров.

Развитие рынка российского логистического аутсорсинга идет по тому же пути, что в развитых странах, однако с очень заметным отставанием. В отечественном бизнесе представлены активные потребители логистических услуг, ведущие деятельность в мировом масштабе. Они заинтересованы в том же уровне сервиса, который они получают в США или Европе. Но пока это желание наталкивается на очевидные препятствия. Дефицит дистрибьюторских центров класса А, превалирующие бумажные технологии в документообороте при учете и товаросопровождении, недостатки транспортной инфраструктуры, наконец бессистемность правовой базы по многим вопросам взаимоотношения государства и хозяйствующего субъекта - вот неполный перечень самых острых проблем.

Тем не менее, все больше участников цепочки поставок хотят получать требуемые сервисные услуги от единого оператора. Эта тенденция исходит, прежде всего, от крупных компаний с большими оборотами и объемами товарных потоков. Наиболее активные потребители - это компании нефтегазового комплекса и сетевые торговые операторы.

Список использованной литературы

1 Белов А. Транспортно-экспедиторские услуги и логистический аутсорсинг/ А. Белов, М. Криштополова // Управление компанией. - 2007.

2 Неруш Ю. М. Логистика / Ю. М. Неруш. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

3 Радник. А. Н. Логистика: терминологический словарь / А. Н. Радник. - М.: Экономика, 1995.

4 Саркисов С. В. Управление логистическими цепями поставок. Учебное пособие. - М.: Дело, 2006.

5 Кузьбожев Э. Н., Тиньков С. А. Логистика. Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2004.

6 Гаджинский А. М. Логистика. Учебник. - 5-ое изд., перераб. и доп. - М.: Маркетинг, 2004.

7 Канке А. А., Кошевая И. П. Логистика. Учебник. - 2-ое изд., испр. и доп. - М.: ИД «ФОРУМ»: Инфра - М, 2007.

Размещено на http://www.allbest.ru/

...

Подобные документы

Историческое происхождение и сущность аутсорсинга. Недостатки в применении аутсорсинга. Сравнительный анализ возможностей и рисков перевода функций организации на аутсорсинг. Преимущества линейно-функциональной организационной структуры управления.

курсовая работа , добавлен 29.04.2014

Понятие и история возникновения аутсорсинга в торговле. Аутсорсинг как способ снижения затрат: плюсы и минусы. Его правовое регулирование в России. Специфика применения аутсорсинга в России. Особенности организации бизнеса компании – аутсорсера.

курсовая работа , добавлен 12.02.2015

Понятие аутсорсинга, его терминология и особенности развития. Выбор поставщика услуг аутсорсинга. Причины применения или отказа от аутсорсинга. Основные элементы контракта. Организация производства с использованием аутсорсинга (на примере ООО "Сириус-М").

дипломная работа , добавлен 09.09.2012

Сущность и значение реструктуризации. Основные положения аутсорсинга и критерии перехода компаний на аутсорсинг. Стоимостное обоснование проектов по аутсорсингу и обеспечение их эффективности. Трудности применения аутсорсинга в российских компаниях.

курсовая работа , добавлен 28.10.2013

Причины применения аутсорсинга в компании. Особенности аутсорсинга бизнес-процессов. Сущность производственного аутсорсинга. Понятие возложения ответственности за возможное наступление неблагоприятного события на стороннюю организацию (провайдера услуг).

контрольная работа , добавлен 07.11.2014

Аутсорсинг как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия, российская практика его применения. Инструменты оценки аутсорсинга непрофильных бизнес-функций. Передача на аутсорсинг цеха в рамках программы реструктуризации химического предприятия.

дипломная работа , добавлен 12.07.2011

Понятие аутсорсинга в менеждменте, основные положения, история появления. Принципы аутсорсинга в бизнесе на территории Российской Федерации и за границей. Особенности его развития на современном предприятии. Практика применения аутсорсинговых схем.

курсовая работа , добавлен 11.07.2014

Понятие аутсорсинг и история возникновения. Специфика аутсорсинга и основные характеристики данного вида управления. Правовое регулирование данного вида управления в Российской федерации. Применения технологий аутсорсинга в производственной деятельности.

курсовая работа , добавлен 09.06.2014

Понятие аутсорсинга в менеджменте, его особенности на современном предприятии. Роль аутсорсинга в риск-менеждменте. Практика применения аутсорсинговых схем, особенности и специфика использования их в России. Организация бизнеса компании–аутсорсера.

курсовая работа , добавлен 11.10.2010

Аутсорсинг: его функции, преимущества, недостатки и границы применения. Эффективность и выживание как основные критерии оценки аутсорсинга. Государственные организации Российской Федерации и их специфика в контексте возможностей применения аутсорсинга.

По оценкам экспертов транспортной отрасли на промышленных предприятиях затраты на содержание транспорта завышены в среднем на 15-20 %. Основной причиной этого является низкая эффективность использования автопарка: простой транспорта в ремонте превышает нормативы минимум в два-три раза, ежедневно эксплуатируется 50-70 % состава парка, маршруты движения, вся логистическая цепочка чаще всего не оптимизированы, система мотивации сотрудников не отработана, штат избыточен. Каким образом можно обеспечить оптимизацию транспортных расходов? Как выстроить эффективную модель управления грузоперевозками? За счет каких статей бюджета можно сократить расходы, если перед предприятием стоит задача экономии средств? И какая модель управления транспортной системой на предприятии окажется наиболее эффективной?

Весьма дорогостоящее по времени и стоимости решение этой проблемы — внедрить и поддерживать современные системы управления, нанять квалифицированный персонал и т. д. Однако возможен другой подход: развитие на базе существующих ресурсов с гарантией сокращения стоимости транспортных услуг. Снижение затрат и другие вопросы, всегда актуальные в российских условиях: снижение численности персонала, возможность гарантировать постоянную стоимость транспортных услуг в течение срока договора, оптимизация подвижного состава на предприятии — позволяет успешно решать применение аутсорсинговой модели управления транспортом. Именно эта модель представляется максимально экономичной и, вместе с тем, обеспечивает возможности для развития транспортного подразделения. Передача транспорта на аутсорсинг может стать наиболее целесообразным подходом для компаний, которые заинтересованы в повышении своей инвестиционной привлекательности, которые хотят снизить затраты и при этом высвободить внутренние ресурсы для решения основных производственных задач.

Действительно, практика показывает, что аутсорсинг позволяет заметно повысить эффективность бизнес-процессов. В то же время отказ от аутсорсинга вполне объясним и логичен, если транспортное обслуживание является ключевым бизнес-процессом компании, если именно эта деятельность формирует её основной доход. Речь идет в первую очередь об операторах такси, компаниях, осуществляющих грузоперевозки, прокат автомобилей, поставки питьевой воды и т. п.

Как известно, аутсорсинг повышает эффективность бизнес-процессов, поскольку предприниматель или управленец из производителя продукта или услуги превращается в дотошного покупателя.

Аутсорсинг транспорта является низкоприбыльным бизнесом. Для поставщика данной услуги он выгоден только в случае заключения долгосрочного контракта. При этом для заказчика передача под внешнее управление такого непрофильного актива, как транспортное подразделение может статьединственной возможностью повысить его эффективность. Промышленные предприятия внедряют современные системы управления как правило на основном производстве, в то же время редко применяют такие системы для управления непрофильными активами, к числу которых относятся и транспортные подразделения. Вот почему руководители предприятия не имеют полной картины: какова реальная рыночная стоимость транспортных услуг с одной стороны, и какой объем затрат в действительности необходим для содержания и развития собственного транспортного ресурса — с другой. В результате предприятия зачастую расходуют немалые средства на транспорт, хотя уже сегодня на этом можно было бы заметно сэкономить. В свою очередь аутсорсер заинтересован в формировании привлекательных цен для своих заказчиков, поскольку для аутсорсинговой компании это профильный бизнес, который обеспечивает ему основной доход.

Вот почему аутсорсер в первую очередь налаживает эффективное управление этим процессом, когда на счету каждый литр горючего, каждый машино-час. В итоге себестоимость транспортной услуги, предоставляемой аутсорсером, оказывается существенно ниже себестоимости этой же услуги, оказываемой собственным транспортным подразделением. На первый взгляд, обеспечить такую экономию несложно. Однако это кажущаяся простота. Как правило, из-за обилия текущих дел и множества оперативных производственных вопросов, требующих срочного решения, руководительтранспортного подразделения не в состоянии целенаправленно заниматься разработкой родуманной до мелочей инновационной системы управления. Ежедневная нагрузка у него и так велика, поэтому он вряд ли станет рисковать качеством выполнения текущей работы ради создания и внедрения новых управленческих моделей и решения стратегических задач. А вот аутсорсинговая компания непосредственно заинтересована в реформах. От этого зависит её основной доход. По этим показателям она конкурирует на рынке. Чтобы обеспечить оптимизацию работы транспортного подразделения, аутсорсер в процессе управленческого консалтинга анализирует многие показатели. Это и состояние техники, и квалификация персонала, и применяемые на предприятии управленческие инструменты. В ходе комплексного исследования становится понятно, какие из этих инструментов не обеспечивают желаемого результата, а какие и вовсе служат причиной неявных убытков.

Во время проводимого аутсорсером исследования каждая статья расходов транспортного подразделения подвергается тщательному анализу, а если надо — то и пересмотру. Все необязательные, неподкрепленные обоснованием расходы оптимизируются. Такой анализ позволяет выявить наиболее подходящие для данной ситуации системы управления, а также те инструменты, которые могут обеспечить максимальную эффективность бизнес процессов. При этом для самого аутсорсера вход в проект сопряжен с привлечением значительных финансовых ресурсов.

Как правило, предварительно проводится консалтинг и аудит, в результате которого должно быть подготовлено комплексное заключение по предприятию клиента: относительно методов эксплуатации автотранспорта, штата и квалификации сотрудников, существующей системы ремонта и ТО, системы учёта ГСМ, экономики, инфраструктуры, мотивации персонала и других вопросов. Дальнейшая последовательность шагов может быть следующая: после подписания договора в регионе присутствия клиента крупный аутсорсер создаёт дочернюю компанию. Транспорт и инфраструктура (здания, сооружения, оборудование и т. д.) клиента берутся в аренду, персонал переводится в штат созданной «дочки». По договорённости с заказчиком разрабатывается программа обновления автотранспортной техники. Как показывает практика, в ходе реализации аутсорсинговых проектов часто возникают однотипные проблемы. Независимо от отрасли промышленности проблемы, затрудняющие управления перевозками, бывают схожи. Как правило к ним относятся: — неэффективность управления, громоздкая структура подразделений, завышенные производственные нормативы, отсутствие координации между подразделениями;

— неоптимизированный автопарк по количеству и качеству, неэффективные методы ремонта и ТО, закупки запчастей и ГСМ; — приписки производственных показателей на всех уровнях, хищения;

— слабое использование возможностей программного обеспечения, систем контроля и навигации;

— отсутствие маршрутизации, нерациональное использование техники по функционалу и грузоподъемности;

— неотработанность процедур документооборота, быстрого принятия решений.

В зависимости от специфики перевозок в каждой компании, как правило, есть масса не решенных вопросов и узких мест. Когда же непрофильные активы передаются под управление профессиональному аутсорсеру, он берет на себя полную ответственность за их рациональное использование. Например, на комбинате «Магнезит» (Челябинская область) до прихода в проект аутсорсера использовалось 420 единиц различной автотранспортной техники. Теперь же их число сократилось до 170 единиц, при этом комбинат работает ритмично и без срывов. И если прежде численность персонала транспортного подразделения составляла 480 человек, то сейчас — 210. Затраты предприятия на транспортное обслуживание снизились на 38 %. Как правило, объем работ для аутсорсера определяется в зависимости от потребностей заказчика. Взаимодействие основано на планировании объемов — на год, месяц, неделю, следующий день. На основании проработанных регламентов необходимое количество подвижного состава сокращается или увеличивается.

Значительный вклад в автоматизацию бизнес-процессов вносит система электронного документооборота, которая охватывает всю производственную деятельность, отчетность и планирование. Большой объем работы выполнили программисты исполнителя, адаптируя программный продукт «1С: Управление автотранспортом» под конкретного Заказчика.

Опыт нашей работы показывает, что за счет передачи транспорта на аутсорсинг предприятие может сэкономить до 25 % соответствующих затрат. Ключевой вопрос — за счет чего? Можно выделить несколько типов мероприятий, которые обеспечивают экономию: это организационные, эксплуатационные, технические и экономические мероприятия. Экономия достигается, прежде всего, за счет оптимизации штата сотрудников, численности автопарка, маршрутизации, планирования перевозок, детальной проработки использования подвижного состава, исключения разного рода приписок и хищений. В качестве примеров успешного внедрения аутсорсинговой модели развития транспортного цеха можно назвать такие промышленные предприятия, как ОАО «Челябинский трубопрокатный завод» (ЧТПЗ) — с переводом данного подразделения на аутсорсинг расходы на транспортное обслуживание снизились на 28 %, оптимизирован автопарк — число единиц транспорта сократилось с 171 до 88. В ОАО «Первоуральский новотрубный завод (ПНТЗ) расходы на содержание транспорта уменьшились на 20 %, оптимизирован автопарк — с 217 до 134 единиц автомобильной техники. (По оценке экспертов ЗАО «УК ГРАНТ-Моторс»).

В процессе аудита, консалтинга, аутсорсинга, в конечном счете, исполнитель ориентируется на конечного потребителя услуги — собственника и топ- менеджмент предприятия, которые заинтересованы в увеличении экономических показателей бизнеса. При таком подходе в любой момент может быть получена исчерпывающая информация о транспортном активе, переданном на аутсорсинг, отчеты по экономии расходов на содержание и развитие транспортного подразделения.

В итоге транспортная логистика на предприятии выходит на новый уровень развития — становится понятной, прозрачной, управляемой, и, что очень важно, экономически рентабельной.

В то же время, транспортный аутсорсинг не является панацеей. Каждую конкретную ситуацию необходимо рассматривать в отдельности. В каком-то случае более эффективным может оказаться приобретение собственного автопарка, в другом случае есть смысл воспользоваться финансовым, операционным лизингом или кредитом.

Однако многие компании, имеющие более 50 единиц транспорта, уже давно сделали свой выбор в пользу транспортного аутсорсинга еще и потому, что сумели оценить реальные преимущества такого подхода. Передав непрофильное направление деятельности профессионалам, руководители высвобождают собственные ресурсы для решения основных производственных задач.

Смысл аутсорсинга как нельзя лучше характеризует изречение Генри Форда: «Если у нас не получается выполнить что-то лучше и дешевле, чем у наших конкурентов, то нет смысла этим заниматься; мы должны эту работу передать тем, кто выполнит ее с заведомо лучшим результатом».

Передача на аутсорсинг позволяет не только оптимизировать затраты, высвободить людские и временные ресурсы, избавиться от необходимости решать проблемы, связанные с эксплуатацией транспорта, но и сконцентрировать усилия на повышении качества основных услуг, эффективнее организовать работу основных производственных подразделений.

http://www.grantmotors.ru/articles_61.htm

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Мы в соцсетях

Категории